Para muchos, Netflix es el lugar de facto para ver pel\u00edculas. Supera los 208 millones de suscriptores en m\u00e1s de 190 pa\u00edses y se estima que sus servicios usan el 15% del ancho de banda de la Internet.<\/p>\n\n\n\n
Netflix fue fundada en 1997 en California, por dos emprendedores, Marc Randolph y Reed Hastings como un sitio Web de arriendo de pel\u00edculas en DVD, que enviaban por correo. Este modelo de negocio desafiaba directamente el dominio de los gigantes de la \u00e9poca como Blockbuster.<\/p>\n\n\n\n
Marc Randolph en su libro That Will Never Work: The Birth of Netflix and the Amazing Life of an Idea<\/em><\/strong>, escribe:<\/p>\n\n\n\n Cuando creas una empresa, lo que haces realmente es convencer a otra gente para que se sume a un proyecto. Tienes que convencer a los futuros empleados, inversores, socios y miembros de la junta directiva de que vale la pena invertir dinero, reputaci\u00f3n y tiempo en tu idea.<\/em><\/p>\n\n\n\n Una de las cosas por las que m\u00e1s preguntan a Randolph es \u00bfc\u00f3mo consigui\u00f3 que personas talentosas le ayudaran con su sue\u00f1o y al mismo tiempo fueran felices?:<\/p>\n\n\n\n Lo que descubrimos fue asombroso y sorprendentemente simple. La gente quiere que se les trate como adultos. Quieren tener una misi\u00f3n en la que creer, un problema que resolver y espacio para hacerlo. Quieren estar rodeados de otros adultos cuyas aptitudes respetan.<\/em><\/p>\n\n\n\n Randolph explica que la cultura Netflix no fue el producto de un dise\u00f1o deliberado, sino que surgi\u00f3 de forma natural gracias a un conjunto de valores compartidos. Netflix, era una oportunidad para crear un lugar de trabajo como el que siempre hab\u00edan so\u00f1ado, en que la cultura no fueran palabras, sino hechos.<\/p>\n\n\n\n Para entender c\u00f3mo las nacientes empresas tecnol\u00f3gicas abordan los desaf\u00edos de organizaci\u00f3n y personas, James Baron y Michael Hannan de la escuela de negocios de la Universidad de Stanford estudiaron por 15 a\u00f1os a 200 start-ups<\/em> tecnol\u00f3gicas de Silicon Valley y a sus fundadores. En el art\u00edculo Organizational Blueprints for Success in High-Tech Start-Ups: Lessons from the Stanford Project on emerging companies<\/em><\/strong>, describen cinco tipos de modelos de cultura que identificaron en esta amplia muestra de empresas:<\/p>\n\n\n\n Las empresas restantes de la muestra, ten\u00edan modelos que difer\u00edan en una o m\u00e1s dimensiones de estos cinco tipos b\u00e1sicos. Luego de publicar sus resultados, Baron y Hannan hicieron un seguimiento de diez a\u00f1os para ver cu\u00e1les de estas start-ups<\/em> prosperaban o ten\u00edan dificultades. De sus datos, vieron que la \u00fanica cultura que produc\u00eda \u00e9xitos constantes era la de compromiso:<\/p>\n\n\n\n Ni una de las empresas de compromiso que estudiamos fracas\u00f3. Ninguna, es algo asombroso. Adem\u00e1s, eran las empresas que empezaban a cotizar en bolsa m\u00e1s deprisa, ten\u00edan la rentabilidad m\u00e1s elevada y tend\u00edan a ser m\u00e1s \u00e1giles, con menos mandos intermedios, porque, cuando eliges a las personas despacio, tienes tiempo de encontrar a gente que destaque en la autogesti\u00f3n.<\/em><\/p>\n\n\n\n Seg\u00fan estos investigadores, una de las razones principales por las que las empresas con cultura de compromiso tienen \u00e9xito, es por el sentimiento de confianza que hay entre empleados, directivos y clientes, lo que impulsa a todos a esforzarse m\u00e1s y mantenerse unidos en las dificultades. Estas empresas invert\u00edan mucho en formaci\u00f3n, ten\u00edan un nivel m\u00e1s elevado de trabajo en equipo y de seguridad psicol\u00f3gica. Al conocer mejor a sus clientes, pueden detectar cambios en el mercado y reaccionar mucho m\u00e1s r\u00e1pido.<\/p>\n\n\n\n Las investigaciones globales que realiza Gallup<\/em><\/strong> se\u00f1alan que las empresas con personas comprometidas son 22% m\u00e1s rentables. El economista canadiense John Helliwell en su art\u00edculo Trust And Well-Being<\/em><\/strong> encontr\u00f3 que un aumento del 10% de la confianza de las personas con los directivos de una empresa provoca el mismo impacto en bienestar, que recibir un aumento de sueldo del 36%.<\/p>\n\n\n\n El psic\u00f3logo deportivo Damian Hughes en The Barcelona Way: How to Create a High-Performance Culture, <\/em><\/strong>se\u00f1ala que no hace falta tener mucha imaginaci\u00f3n para saltar del mundo de la alta tecnolog\u00eda de Silicon Valley al del f\u00fatbol de \u00e9lite:<\/p>\n\n\n\n Crear una cultura de compromiso es el punto exacto en el que coinciden \u201chacer el bien\u201d y \u201cque a uno le vaya bien\u201d.<\/em><\/p>\n\n\n\n En 1978 el exfutbolista Francisco Javier Marcet, fund\u00f3 la academia de f\u00fatbol del Barcelona, esta academia de alto rendimiento se especializ\u00f3 en seleccionar y formar a ni\u00f1os y ni\u00f1as que adem\u00e1s de tener un talento innato para el f\u00fatbol, sienten pasi\u00f3n por este deporte y est\u00e1n dispuestos a poner todo su empe\u00f1o y capacidad de sacrificio para conseguir su meta de llegar al f\u00fatbol profesional. La academia ha sido elogiada consistentemente como una de las mejores escuelas deportivas del mundo. Los objetivos de formaci\u00f3n integral de esta academia son:<\/p>\n\n\n\n Uno de los mayores reconocimientos mundiales del trabajo realizado por la cantera del Bar\u00e7a<\/em><\/strong> se produjo en enero de 2011, cuando tres de sus jugadores formados en su escuela: Xavi, Iniesta y Messi, obtuvieron las tres primeras posiciones del Bal\u00f3n de Oro <\/em>que entrega anualmente la FIFA.<\/p>\n\n\n\n Los miembros de una tribu pueden ser colaboradores o competidores. Pueden compartir los mismos puntos de vista o tener unos completamente diferentes, sin embargo, lo que conecta a una tribu es un compromiso com\u00fan con aquello para lo que sienten que han nacido.<\/p>\n\n\n\n Sir Ken Robinson, ense\u00f1aba en The Element: How Finding Your Passion Changes Everything, <\/em><\/strong>que el elemento,<\/em> es el punto en el que el talento natural se encuentra con la pasi\u00f3n personal, por lo que hallar la tribu correcta puede ser imprescindible para encontrar nuestro elemento. Por otra parte, sentir que uno est\u00e1 en la tribu equivocada es probablemente una buena alerta de que mejor es buscar en otra parte.<\/p>\n\n\n\n Para Robinson encontrar nuestra tribu tiene efectos transformadores profundos en nuestro sentido de identidad y objetivos, ya que se potencian tres din\u00e1micas:<\/p>\n\n\n\n \u00b7 Ratificaci\u00f3n:<\/strong> conectar con personas que comparten nuestra misma pasi\u00f3n, nos demuestra que no estamos solos, que hay otros locos, tan locos como nosotros, y que, aunque muchos no nos entiendan hay otros que s\u00ed. No se trata de que nos gusten las personas ni el trabajo que hacen, es posible que no sea as\u00ed, lo importante es ratificar la pasi\u00f3n que tenemos en com\u00fan. Comentar ideas, compartir, comparar t\u00e9cnicas, y satisfacer los entusiasmos o antipat\u00edas por las mismas cosas.<\/p>\n\n\n\n \u00b7 Inspiraci\u00f3n:<\/strong> el grupo nos anima a elevar las expectativas que tenemos de nosotros mismos. En todos los dominios, los miembros de una comunidad entusiasta tienden a animarse unos a otros para explorar la verdadera magnitud sus habilidades. A veces el est\u00edmulo no se origina a partir de una estrecha colaboraci\u00f3n, sino simplemente, a trav\u00e9s, de la influencia y ejemplo de los pares.<\/p>\n\n\n\n \u00b7 Alquimia de la sinergia: <\/strong>en Organizing Genius: The Secrets of Creative Collaboration<\/em><\/strong>, Bennis y Biederman, escriben acerca de lo que llaman grandes grupos<\/em>, personas con intereses parecidos que crean algo mucho mejor que lo que cualquiera de ellos podr\u00eda conseguir individualmente; juntos son algo m\u00e1s que la suma de las partes.<\/p>\n\n\n\n Un gran grupo puede ser incitador, controlador, una caja de resonancia y una fuente de inspiraci\u00f3n, apoyo e incluso amor.<\/em><\/p>\n\n\n\n La combinaci\u00f3n de la energ\u00eda creativa y la necesidad de funcionar al m\u00e1s alto nivel para mantenerse el ritmo y nivel de sus pares, lleva a establecer un compromiso por la excelencia que de otra forma ser\u00eda inalcanzable. A esto es a lo que Robinson llama la alquimia de la sinergia<\/em>.<\/p>\n\n\n\n Netflix ha logrado muchos \u00e9xitos, crea sus propias series de televisi\u00f3n, produce sus propias pel\u00edculas y ha cambiado la forma en que consumimos entretenci\u00f3n. En el a\u00f1o 2000, sus fundadores Marc Randolph y Reed Hastings, ofrecieron a Blockbuster una alianza. Es m\u00e1s, Blockbuster podr\u00eda haber comprado Netflix por 50 millones de d\u00f3lares, pero se rieron y desecharon la oferta. Diez a\u00f1os despu\u00e9s Blockbuster ya no pudo competir con el cambio tecnol\u00f3gico, que impuls\u00f3 la transmisi\u00f3n y el arriendo de pel\u00edculas en l\u00ednea y se declar\u00f3 en quiebra. Hoy Netflix vale $ 502,81 mil millones de d\u00f3lares.<\/p>\n\n\n\n Es frecuente observar en las start-ups de \u00e9xito, que su negocio despega por la concentraci\u00f3n, dedicaci\u00f3n y creatividad de un grupo peque\u00f1o de personas comprometidas, sin embargo, hoy Netflix, con m\u00e1s de 8.600 persona, distribuidas alrededor del mundo, sigue impulsando un programa de incorporaci\u00f3n cultural y liderazgo como la clave de su \u00e9xito.<\/p>\n\n\n\n En una reciente discusi\u00f3n en Quora, Poorna Udupi, ingeniera desarrolladora de software, describi\u00f3 su experiencia personal cuando se incorpor\u00f3 a Netflix:<\/p>\n\n\n\n Los nuevos empleados de Netflix, a menudo comentan que se sorprenden de lo coherente que es la descripci\u00f3n de la cultura con lo que experimentan en su pr\u00e1ctica diaria. Netflix no busca preservar una cultura, sino mejorarla continuamente. El autor de El Principito<\/em>, Antoine de Saint-Exup\u00e9ry, aconseja:<\/p>\n\n\n\n Si quieres construir un barco, no empieces por juntar personas y asignarles tareas y trabajos. M\u00e1s bien, ens\u00e9\u00f1ales a anhelar la infinita inmensidad del mar.<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Para muchos, Netflix es el lugar de facto para ver pel\u00edculas. Supera los 208 millones de suscriptores en m\u00e1s de 190 pa\u00edses y se estima que sus servicios usan el 15% del ancho de banda de la Internet. 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