{"id":321,"date":"2021-05-10T19:10:39","date_gmt":"2021-05-10T22:10:39","guid":{"rendered":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/?p=321"},"modified":"2021-05-10T19:10:39","modified_gmt":"2021-05-10T22:10:39","slug":"kibs","status":"publish","type":"post","link":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/2021\/05\/10\/kibs\/","title":{"rendered":"KIBS"},"content":{"rendered":"\n<p>Nathan Myhrvold, comenz\u00f3 sus estudios universitarios a la edad de 14 a\u00f1os, estudi\u00f3 matem\u00e1ticas, geof\u00edsica y f\u00edsica espacial en la UCLA, su tesis doctoral se titul\u00f3&nbsp;<strong><em>Vistas in curved space-time quantum field theory<\/em><\/strong>. Gracias a una beca postdoctoral de la Universidad de Cambridge pudo trabajar directamente con Stephen Hawking. Dej\u00f3 Cambridge en 1984 para fundar la empresa de tecnolog\u00eda&nbsp;<strong><em>Dynamical Systems Research<\/em><\/strong>, que fue adquirida en 1986 por&nbsp;Microsoft. Myhrvold trabaj\u00f3 en Microsoft como director de tecnolog\u00eda por 13 a\u00f1os, Bill Gates dec\u00eda de \u00e9l:<\/p>\n\n\n\n<p><em>No conozco a nadie m\u00e1s inteligente que Nathan [\u2026] Se destaca incluso en el entorno de Microsoft.<\/em><\/p>\n\n\n\n<p>En 2000 Myhrvold dej\u00f3 Microsoft para fundar&nbsp;<strong><em>Intellectual Ventures<\/em><\/strong>, una empresa dedicada a inventar y desarrollar patentes en las \u00e1reas de tecnolog\u00eda y energ\u00eda. El f\u00edsico y matem\u00e1tico Leonard Mlodinow en su libro&nbsp;<strong><em>Elastic: Unlocking Your Brain&#8217;s Ability to Embrace Change<\/em><\/strong>, escribe:<\/p>\n\n\n\n<p><em>El objetivo de&nbsp;<strong>Intellectual Ventures<\/strong>&nbsp;es crear ideas extra\u00f1as que otros no piensan, o que se consideran err\u00f3neas, y luego otorgar licencias. Myhrvold estructur\u00f3 y desarroll\u00f3 la empresa para que funcionara como el cerebro humano: muchas personas interconectadas trabajan juntas, con una direcci\u00f3n m\u00ednima desde arriba. Por eso es tan interesante, tal vez \u00fanica.<\/em><\/p>\n\n\n\n<p><strong><em>Intellectual Venture<\/em><\/strong>&nbsp;no fabrica ninguno de sus inventos. Sin embargo, crea en promedio una Spin-off al a\u00f1o. Las empresas de servicios profesionales intensivas en conocimiento, son un tipo particular de organizaci\u00f3n que se han estudiado intensamente en los \u00faltimos 25 a\u00f1os, acad\u00e9micamente se conocen por sus siglas en ingl\u00e9s&nbsp;<strong><em>KIBS<\/em><\/strong><em>&nbsp;(Knowledge intensive business services)<\/em>. El t\u00e9rmino refiere a organizaciones, generalmente empresas, que brindan apoyo especializado a procesos de negocio de otras empresas.&nbsp;Andrew von Nordenflycht, en su art\u00edculo&nbsp;<strong><em>What is a professional service firm?&nbsp;<\/em><\/strong><strong><em>Toward a theory and taxonomy of Knowledge-intensive firms<\/em><\/strong>,incluye en esta categor\u00eda una amplia variedad de rubros: contabilidad, legal, consultor\u00eda, dise\u00f1o, ingenier\u00eda, arquitectura, tecnolog\u00eda, software, publicidad, asesor\u00edas, educaci\u00f3n, salud, etc.<\/p>\n\n\n\n<p>Parte del negocio de estas organizaciones se dedica a responder a los problemas que sus clientes les plantean, los que a menudo requieren de soluciones altamente personalizadas. Aunque algunos servicios como la contabilidad, inform\u00e1tica y asesor\u00eda legal, pueden ser bastante rutinarios.<\/p>\n\n\n\n<p>Laura Empson, Daniel Muzio, Joseph Broschak, y Bob Hinings, en el art\u00edculo&nbsp;<strong><em>Researching Professional Service Firms: An Introduction and Overview<\/em><\/strong>, proponen que las&nbsp;KIBS&nbsp;se distinguen por las siguientes caracter\u00edsticas:<\/p>\n\n\n\n<ul><li><strong>Actividad principal:<\/strong>&nbsp;aplicar conocimientos especializados para crear soluciones personalizadas a problemas de sus clientes. El concepto de personalizaci\u00f3n es la clave. Este criterio permite excluir a las empresas que venden servicios&nbsp;<em>empaquetados<\/em>&nbsp;o intensivos en capital.<\/li><li><strong>Activo principal:<\/strong>&nbsp;la experiencia y el&nbsp;<em>know-how<\/em>&nbsp;en un \u00e1rea espec\u00edfica no es suficiente. Igualmente, es importante el conocimiento profundo que desarrollan sobre sus clientes a lo largo del tiempo, esto les permite aplicar su experiencia t\u00e9cnica adecuadamente. Logran un&nbsp;<em>aprendizaje compartido<\/em>&nbsp;con sus clientes y coproducen conocimiento.<\/li><li><strong>Pr\u00e1cticas organizacionales:<\/strong>&nbsp;las personas son las propietarias del conocimiento, por lo que requieren amplios niveles de autonom\u00eda, para tomar decisiones sobre la mejor manera de aplicar sus conocimientos t\u00e9cnicos, en los servicios profesionales que prestan. Este \u00e9nfasis en la autonom\u00eda individual se corresponde con niveles relativamente bajos de autoridad y control gerencial.<\/li><li><strong>Identidad:<\/strong>&nbsp;los profesionales se identifican entre s\u00ed como expertos y tambi\u00e9n son as\u00ed reconocidos por sus clientes y competidores. Adhieren a un marco \u00e9tico de profesionalismo que gu\u00eda sus acciones. Esta identidad profesional la van adquiriendo a trav\u00e9s de a\u00f1os de educaci\u00f3n y formaci\u00f3n, y se materializa en calificaciones formales. La identidad profesional surge como una forma de mostrar compromiso, habilidad comercial y enfoque al cliente.<\/li><\/ul>\n\n\n\n<p>Andrew von Nordenflycht, sostiene que adem\u00e1s las&nbsp;KIBS&nbsp;se caracterizan por la&nbsp;<strong><em>baja intensidad en capital<\/em><\/strong>, ya que para operar no requieren grandes activos tangibles como inventarios, instalaciones y equipos, e incluso tampoco activos intangibles como patentes y derechos de autor. La baja necesidad de capital de las&nbsp;KIBS&nbsp;tiene implicaciones importantes en su gesti\u00f3n ya que genera bajas barreras de entrada para nuevos entrantes y aumenta el poder de los profesionales que la componen.<\/p>\n\n\n\n<p>En el art\u00edculo<strong><em>&nbsp;Client Co-Production in Knowledge-Intensive Business Services,&nbsp;<\/em><\/strong>Lance Bettencourt, Amy Ostrom, Stephen Brown y Robert Roundtree, se\u00f1alan que:<\/p>\n\n\n\n<p><em>Una caracter\u00edstica com\u00fan de las empresas de servicios profesionales intensivos en conocimiento (KIBS) es que los clientes desempe\u00f1an habitualmente un papel fundamental en la coproducci\u00f3n de la soluci\u00f3n en conjunto con el proveedor del servicio. Esto puede tener un efecto profundo tanto en la calidad del servicio como en la satisfacci\u00f3n final del cliente [\u2026] Al gestionar estrat\u00e9gicamente la coproducci\u00f3n, los proveedores pueden mejorar la eficiencia operativa, desarrollar soluciones m\u00e1s \u00f3ptimas, y generar una ventaja competitiva sostenible.<\/em><\/p>\n\n\n\n<p>David Maister por a\u00f1os ha sido reconocido como uno de los estudiosos referentes de este tipo de empresas. En su libro\u00a0<strong><em>Managing The Professional Service Firm,<\/em><\/strong>\u00a0propone dos dimensiones para clasificar las\u00a0KIBS: el grado de personalizaci\u00f3n de los servicios que prestan y el nivel de contacto requerido con el cliente:<\/p>\n\n\n\n<div class=\"wp-block-image\"><figure class=\"aligncenter is-resized\"><img decoding=\"async\" loading=\"lazy\" src=\"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/wp-content\/uploads\/2021\/05\/diagramaKibs.png\" alt=\"\" class=\"wp-image-322\" width=\"430\" height=\"373\" srcset=\"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/wp-content\/uploads\/2021\/05\/diagramaKibs.png 740w, http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/wp-content\/uploads\/2021\/05\/diagramaKibs-300x261.png 300w, http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/wp-content\/uploads\/2021\/05\/diagramaKibs-220x190.png 220w\" sizes=\"(max-width: 430px) 100vw, 430px\" \/><\/figure><\/div>\n\n\n\n<p>Este marco, le permite a Maister describir cuatro grandes tipos de&nbsp;KIBS:<\/p>\n\n\n\n<ul><li><strong>Farmac\u00e9utico:<\/strong>&nbsp;ayudan a sus clientes con problemas relativamente simples y rutinarios, proporcionando servicios econ\u00f3micos y oportunos. Ejemplos de esto pueden ser los servicios de facturaci\u00f3n, atenci\u00f3n telef\u00f3nica, etc.<\/li><li><strong>Enfermera:<\/strong>&nbsp;ofrecen un enfoque sistem\u00e1tico para servicios de gran tama\u00f1o que requieren atenci\u00f3n a una gran cantidad de variables y consideraciones. Ejemplo de esto son los servicios de implementaci\u00f3n de sistemas tecnol\u00f3gicos.<\/li><li><strong>Psicoterapeuta:<\/strong>&nbsp;proporcionan consejos experimentados basados en la experiencia. Frecuentemente las empresas consultoras, promocionan sus servicios destacando que han guiado en temas similares a otras empresas.<\/li><li><strong>Neurocirujano:<\/strong>&nbsp;abordan problemas de alta complejidad y cr\u00edticos, que requieren de una profunda experiencia y capacidad de resoluci\u00f3n creativa de problemas. Ejemplo de esto son las consultoras dedicadas a las fusiones y adquisiciones de empresas.<\/li><\/ul>\n\n\n\n<p>Aunque el perfil de una empresa de servicios profesionales intensivos en conocimiento puede extenderse a trav\u00e9s de m\u00e1s de un tipo, la evidencia pr\u00e1ctica y acad\u00e9mica confirma que la especializaci\u00f3n genera mejores resultados, ya que los clientes saben qu\u00e9 servicios ofrece la empresa, qu\u00e9 tipo de profesionales tiene y c\u00f3mo se gestiona. Trazar un perfil de la&nbsp;KIBS&nbsp;facilita su gesti\u00f3n, sin embargo, es importante tener en cuenta que los perfiles cambian en la medida que cambian los clientes y el entorno.<\/p>\n\n\n\n<p>Durante la actual pandemia y las crisis econ\u00f3micas, es frecuente observar que algunas&nbsp;KIBS&nbsp;se abren a todo tipo de clientes para mantener su operaci\u00f3n a flote a como d\u00e9 lugar. Vemos a consultoras, estudios de abogados, servicios de contabilidad y empresas de inform\u00e1tica atendiendo a clientes que tal vez nunca debieron considerar.<\/p>\n\n\n\n<p>En el reciente art\u00edculo de la Harvard Business Review&nbsp;<strong><em>What Professional Service Firms Must Do to Thrive<\/em><\/strong>, Ashish Nanda y Das Narayandas, sostienen que una&nbsp;KIBS&nbsp;debe ser capaz de gestionar simult\u00e1neamente sus capacidades internas como su cartera de clientes. Para clasificar la cartera de clientes, se basan en la investigaci\u00f3n de Benson Shapiro, Kasturi Rangan, Rowland Moriarty y Elliot Ross que presentaron en el art\u00edculo&nbsp;<strong><em>Manage Customers for Profits (Not Just Sales)<\/em><\/strong>.<\/p>\n\n\n\n<p>La matriz est\u00e1 formada por dos ejes: el\u00a0<em>costo de servir al cliente<\/em>\u00a0versus la\u00a0<em>disposici\u00f3n del cliente a pagar<\/em>. El\u00a0<em>costo de servir al cliente\u00a0<\/em>no considera los costos directos del servicio (como horas facturables y gastos), sino que se refiere a los costos adicionales que surgen durante la relaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n<div class=\"wp-block-image\"><figure class=\"aligncenter is-resized\"><img decoding=\"async\" loading=\"lazy\" src=\"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/wp-content\/uploads\/2021\/05\/diagramaKibs2.png\" alt=\"\" class=\"wp-image-323\" width=\"432\" height=\"388\" srcset=\"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/wp-content\/uploads\/2021\/05\/diagramaKibs2.png 725w, http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/wp-content\/uploads\/2021\/05\/diagramaKibs2-300x270.png 300w\" sizes=\"(max-width: 432px) 100vw, 432px\" \/><\/figure><\/div>\n\n\n\n<ul><li><strong>Liquidaci\u00f3n:<\/strong>&nbsp;en esta categor\u00eda est\u00e1n dos tipos de clientes: los que rechazan todo tipo de servicio adicional y exigen bajos precios, y los que quieren reducir los costos a trav\u00e9s de inversiones y trabajo conjunto.<\/li><li><strong>Pasivos:<\/strong>&nbsp;en esta categor\u00eda tambi\u00e9n hay dos tipos de clientes: los que son incondicionalmente leales, que valoran los servicios prestados. Y los clientes que est\u00e1n desinformados del mercado o son rehenes.<\/li><li><strong>Preferentes:<\/strong>&nbsp;en esta categor\u00eda est\u00e1n los clientes demandantes que buscan un socio que agregue valor. Prefieren un compromiso a largo plazo. Exigen soluciones llave en mano y requieren mucho apoyo.<\/li><li><strong>Agresivos:<\/strong>&nbsp;en esta categor\u00eda est\u00e1n los clientes con rentabilidad marginal, que usan su asimetr\u00eda de poder, tama\u00f1o y apalancamiento. Frecuentemente se consideran&nbsp;<em>estrat\u00e9gicos,<\/em>&nbsp;aunque son altamente demandantes y riesgosos.<\/li><\/ul>\n\n\n\n<p>Thomas Lah en su libro&nbsp;<strong><em>Building Professional Services: The Sirens&#8217; Song<\/em><\/strong>, argumenta que las t\u00e1cticas clave para la sustentabilidad de una empresa de servicios profesionales son las&nbsp;<em>referencias, la repetibilidad y el margen<\/em>, por lo que el an\u00e1lisis constante de la cartera de clientes mediante un seguimiento de los cambios en las relaciones a lo largo del tiempo, permite realizar ajustes y tomar medidas correctivas antes que una relaci\u00f3n se descontrole, se torne t\u00f3xica y convierta en un desangre.<\/p>\n\n\n\n<p>Marco Bettiol, Eleonora Di Maria y Roberto Grandinetti en\u00a0<strong><em>Market extension and knowledge management strategies of knowledge-intensive business services,\u00a0<\/em><\/strong>estudiaron a 150\u00a0KIBS\u00a0italianas especializadas en dise\u00f1o y comunicaci\u00f3n. Su objetivo fue analizar la relaci\u00f3n entre la extensi\u00f3n del mercado de estas\u00a0KIBS\u00a0y sus estrategias de gesti\u00f3n del conocimiento. Concluyeron que la codificaci\u00f3n, personalizaci\u00f3n y creaci\u00f3n de conocimiento realizada por las\u00a0KIBS, se relaciona directamente con el tama\u00f1o de su mercado.<\/p>\n\n\n\n<div class=\"wp-block-image\"><figure class=\"aligncenter is-resized\"><img decoding=\"async\" loading=\"lazy\" src=\"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/wp-content\/uploads\/2021\/05\/diagramaKibs3.png\" alt=\"\" class=\"wp-image-324\" width=\"514\" height=\"266\" srcset=\"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/wp-content\/uploads\/2021\/05\/diagramaKibs3.png 912w, http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/wp-content\/uploads\/2021\/05\/diagramaKibs3-300x155.png 300w, http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/wp-content\/uploads\/2021\/05\/diagramaKibs3-768x397.png 768w\" sizes=\"(max-width: 514px) 100vw, 514px\" \/><\/figure><\/div>\n\n\n\n<p>En las empresas de productos o comerciales, los directivos pueden delinear una estrategia y luego impulsar su ejecuci\u00f3n, pero este enfoque en una&nbsp;KIBS&nbsp;no funciona. En las&nbsp;KIBS, la naturaleza fluida entre los profesionales y los clientes, requiere de una constante adaptaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n<p>Aqu\u00ed es cuando, el recientemente fallecido bi\u00f3logo Humberto Maturana, advert\u00eda que lo humano se constituye en el entrelazamiento de lo emocional con lo racional. En el libro\u00a0<strong><em>Del ser al hacer. Los or\u00edgenes de la biolog\u00eda del conocer<\/em><\/strong>, fruto de los di\u00e1logos con el periodista alem\u00e1n Bernhard P\u00f6rksen, se muestra un diagrama que ilustra claramente como ocurre el acoplamiento estructural entre dos sistemas vivos. Esta met\u00e1fora explica la din\u00e1mica relacional que surge entre una\u00a0KIBS\u00a0y sus clientes:<\/p>\n\n\n\n<div class=\"wp-block-image\"><figure class=\"aligncenter is-resized\"><img decoding=\"async\" loading=\"lazy\" src=\"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/wp-content\/uploads\/2021\/05\/diagramaKibs4.png\" alt=\"\" class=\"wp-image-325\" width=\"474\" height=\"328\" srcset=\"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/wp-content\/uploads\/2021\/05\/diagramaKibs4.png 897w, http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/wp-content\/uploads\/2021\/05\/diagramaKibs4-300x208.png 300w, http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/wp-content\/uploads\/2021\/05\/diagramaKibs4-768x533.png 768w\" sizes=\"(max-width: 474px) 100vw, 474px\" \/><\/figure><\/div>\n\n\n\n<p>La capacidad de una empresa u organizaci\u00f3n de servicios profesionales intensiva en conocimientos para ofrecer valor a sus clientes se sustenta en las habilidades de sus profesionales, y el conjunto de habilidades de esos profesionales afecta la elecci\u00f3n de los clientes. A su vez, los clientes atendidos afectan al desarrollo de las habilidades de los profesionales de la&nbsp;KIBS. Por lo tanto, la estrategia de la&nbsp;KIBS&nbsp;debe estar estrechamente ligada a la din\u00e1mica relacional que surge en el tiempo entre sus clientes y sus profesionales.<\/p>\n\n\n\n<p>Myhrvold adem\u00e1s de liderar&nbsp;<strong><em>Intellectual Ventures,<\/em><\/strong>es un cient\u00edfico activo que sigue investigando y publicando en los campos de la paleobiolog\u00eda, ciencia del clima y astronom\u00eda. Mientras trabajaba como director de tecnolog\u00eda en Microsoft, obtuvo el diploma de chef en la \u00c9cole de Cuisine La Varenne en Francia. Public\u00f3 en 2011 el libro de cocina&nbsp;<strong><em>Modernist Cuisine: The Art and Science of Cooking<\/em><\/strong>, que fue reconocido en 2012 como&nbsp;<em>libro de cocina del a\u00f1o<\/em>, y ha aparecido como juez invitado en&nbsp;<strong><em>Top Chef<\/em><\/strong>. Esta combinaci\u00f3n de saberes y sabores le han permitido desarrollar su visi\u00f3n de liderazgo:<\/p>\n\n\n\n<p><em>Nuestro objetivo es abordar nuestro trabajo, ya sea en el laboratorio o en la oficina, con ingenio y entusiasmo, y desafiarnos e inspirarnos unos a otros a diario.<\/em><\/p>\n\n\n\n<p>En el prefacio de su libro&nbsp;<strong><em>General Theory of Employment, Interest and Money<\/em><\/strong>, John Maynard Keynes escribi\u00f3:<\/p>\n\n\n\n<p><em>Las ideas que aqu\u00ed se expresan con tanta laboriosidad son muy simples y deber\u00edan ser evidentes. La dificultad reside, no en las ideas nuevas, sino en escapar de las viejas, que se ramifican&#8230; en cada rinc\u00f3n de nuestra mente.<\/em><\/p>\n\n\n\n<p>La estrategia es la gente.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Nathan Myhrvold, comenz\u00f3 sus estudios universitarios a la edad de 14 a\u00f1os, estudi\u00f3 matem\u00e1ticas, geof\u00edsica y f\u00edsica espacial en la UCLA, su tesis doctoral se titul\u00f3&nbsp;Vistas in curved space-time quantum field theory. Gracias a una beca postdoctoral de la Universidad de Cambridge pudo trabajar directamente con Stephen Hawking. Dej\u00f3 Cambridge en 1984 para fundar la empresa de tecnolog\u00eda&nbsp;Dynamical Systems Research, [&hellip;]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":326,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[34,15,46,31,53,13,9],"tags":[],"_links":{"self":[{"href":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/321"}],"collection":[{"href":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=321"}],"version-history":[{"count":1,"href":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/321\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":327,"href":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/321\/revisions\/327"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media\/326"}],"wp:attachment":[{"href":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=321"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=321"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=321"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}