{"id":255,"date":"2021-02-01T11:36:32","date_gmt":"2021-02-01T14:36:32","guid":{"rendered":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/?p=255"},"modified":"2021-02-01T11:36:32","modified_gmt":"2021-02-01T14:36:32","slug":"reaccion-en-cadena","status":"publish","type":"post","link":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/2021\/02\/01\/reaccion-en-cadena\/","title":{"rendered":"Reacci\u00f3n en cadena"},"content":{"rendered":"\n

Aluminum Company of America<\/em>, Alcoa fue fundada en 1888 en Pittsburgh y estaba pasando por grandes dificultades. La direcci\u00f3n de la empresa hab\u00eda cometido un error tras otro intentando expandirse sin \u00e9xito a nuevas l\u00edneas de negocio, mientras, segu\u00eda perdiendo participaci\u00f3n de mercado, afrontaba huelgas de hasta 15.000 trabajadores y se reduc\u00edan los beneficios a sus accionistas.<\/p>\n\n\n\n

La opini\u00f3n de algunos analistas era tajante, aseguraban que los empleados de la empresa eran incapaces y que la calidad de los productos era deficiente. Los directivos Alcoa, hab\u00edan probado todo tipo de estrategias intentado mejorar los resultados de la empresa, pero en una compa\u00f1\u00eda tan grande y antigua, no se puede pretender que los cambios sean f\u00e1ciles.<\/p>\n\n\n\n

En este contexto Paul O’Neill, de 51 a\u00f1os, un ejecutivo desconocido para la industria metal\u00fargica, fue seleccionado como nuevo director ejecutivo de Alcoa. En octubre de 1987, frente a inversores y analistas muy ansiosos con la situaci\u00f3n de la empresa, O’Neill, dio su discurso inaugural:<\/p>\n\n\n\n

Cada a\u00f1o, numerosos trabajadores de Alcoa sufren lesiones tan graves que pierden d\u00edas de trabajo. Nuestro historial de seguridad es mejor que el de la fuerza laboral en general, especialmente considerando que nuestros empleados trabajan con metales que est\u00e1n a 1.500 grados y tenemos m\u00e1quinas que pueden arrancarle el brazo a un hombre. Pero no es suficiente. Tengo la intenci\u00f3n de hacer de Alcoa la empresa m\u00e1s segura de Estados Unidos. Vamos por cero lesiones.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Charles Duhigg en The Power of Habit<\/em><\/strong>, relata que luego de escuchar este mensaje, los inversionistas de Alcoa quedaron completamente confundidos con el enfoque del nuevo CEO, nada de calidad, eficiencia, ventaja competitiva, alianza estrat\u00e9gica con los sindicatos, control de costos, \u00bfC\u00f3mo transformar\u00eda la empresa poniendo foco en la seguridad?, finalmente, alguien levant\u00f3 la mano y pregunt\u00f3 sobre los inventarios en la divisi\u00f3n aeroespacial, mientras que otra persona pregunt\u00f3 sobre las tasas de capital, sin embargo, O’Neill se mantuvo firme y volvi\u00f3 a recalcar:<\/p>\n\n\n\n

No estoy seguro de que me est\u00e9n escuchando. Si desean comprender c\u00f3mo le est\u00e1 yendo a Alcoa, debe consultar nuestras cifras de <\/em>seguridad<\/em><\/a>. Si reducimos nuestras tasas de lesiones, no ser\u00e1 por las porristas o las tonter\u00edas que a veces escuchan de otros <\/em>directores ejecutivos<\/em><\/a>. Ser\u00e1 porque las personas de esta empresa han aceptado formar parte de algo importante: se han dedicado a crear un h\u00e1bito de excelencia. La seguridad ser\u00e1 el indicador de que estamos avanzando en el cambio de h\u00e1bitos en toda la organizaci\u00f3n. As\u00ed es como debemos ser juzgados.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Al final del discurso algunos inversionistas salieron a vender sus acciones de Alcoa lo m\u00e1s r\u00e1pido posible.<\/p>\n\n\n\n

Un a\u00f1o despu\u00e9s de este discurso inaugural, los beneficios de Alcoa alcanzaron cifras r\u00e9cord. Cuando O’Neill se jubil\u00f3 en el a\u00f1o 2.000, el ingreso neto anual de la compa\u00f1\u00eda era cinco veces mayor que antes de su llegada y su capitalizaci\u00f3n en bolsa hab\u00eda ascendido a 27.000 millones de d\u00f3lares.<\/p>\n\n\n\n

La clave de la estrategia de O’Neill no era la seguridad per se, \u00e9l cre\u00eda firmemente que algunas rutinas empresariales tienen el poder de iniciar una reacci\u00f3n en cadena<\/em><\/strong>, es decir, si se incorporan en una organizaci\u00f3n, tienen la capacidad de impulsar m\u00e1s cambios, operan como una bola de nieve.<\/p>\n\n\n\n

Geoffrey Hodgson en Economics in the Shadows of Darwin and Marx<\/em><\/strong>, advierte que las rutinas en las organizaciones son an\u00e1logas a los h\u00e1bitos de las personas, algunos de estos h\u00e1bitos son m\u00e1s importantes que otros, porque permiten acelerar la transformaci\u00f3n de una organizaci\u00f3n o una vida.<\/p>\n\n\n\n

O’Neill, necesitaba una idea poderosa que uniera a sindicatos y ejecutivos, una raz\u00f3n para cambiar su forma de pensar, trabajar y de comunicarse. Para el caso de Alcoa, fue la seguridad, para otra empresa u organizaci\u00f3n puede ser la relaci\u00f3n con los clientes, la innovaci\u00f3n, la excelencia operativa, la comunidad, los equipos de trabajo o alguna otra idea movilizadora.<\/p>\n\n\n\n

O’Neill, tambi\u00e9n ten\u00eda claro, la secuencia y ritmo de los cambios,  focalizar los esfuerzos, impulsar un cambio de comportamiento a la vez<\/strong>, como lo registra<\/strong> Charles Duhigg en The Power of Habit<\/em><\/strong>:<\/p>\n\n\n\n

No se puede ordenar a la gente que cambie. As\u00ed no funciona el cerebro. Entonces decid\u00ed que iba a comenzar concentr\u00e1ndome en una cosa. Si pudiera empezar a romper los h\u00e1bitos en torno a una cosa, se esparcir\u00eda por toda la empresa.<\/em><\/p>\n\n\n\n

O’Neill exigi\u00f3 que cada vez que una persona resultara lesionada, el directivo a cargo de la unidad, se lo informara de inmediato y le presentara un plan concreto para asegurarse de que nunca m\u00e1s volviera a ocurrir algo as\u00ed. Esta exigencia abri\u00f3 el flujo de comunicaci\u00f3n en la empresa. <\/strong>Los trabajadores comenzaron a comunicarse con sus supervisores sobre lo que ocurr\u00eda en las plantas, y comenzaron a advertir proactivamente cuando identificaban riesgos o potenciales problemas.<\/p>\n\n\n\n

O’Neill impulsaba a descubrir las causas ra\u00edces de por qu\u00e9 estaban ocurriendo las lesiones. Esto se hizo analizando, estudiando y mejorando cada detalle de c\u00f3mo se realizaban los procesos productivos de la empresa. El buz\u00f3n de sugerencias, se llen\u00f3 con ideas de mejora, y no solo para temas de seguridad, sino que para todos los aspectos de la compa\u00f1\u00eda.<\/p>\n\n\n\n

Los empleados recibieron capacitaci\u00f3n sobre control de calidad y c\u00f3mo trabajar de manera m\u00e1s eficiente. Al asegurarse de que los empleados desarrollaran el h\u00e1bito de realizar las tareas correctamente, su trabajo se volvi\u00f3 m\u00e1s seguro.<\/p>\n\n\n\n

O’Neill estaba convencido de que:<\/p>\n\n\n\n

Si prest\u00e1ramos una atenci\u00f3n infinita a las m\u00e9tricas no financieras relevantes de nuestra empresa, las m\u00e9tricas financieras por definici\u00f3n ser\u00e1n excelentes.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Los resultados le dieron la raz\u00f3n a O’Neill, a medida que mejoraba el desempe\u00f1o en seguridad en Alcoa, comenzaron a mejorar los otros indicadores \u201cduros\u201d de la empresa.<\/p>\n\n\n\n

Si quieres cambiar la forma de ser, tienes que cambiar la forma de hacer.<\/em><\/strong> El crecimiento econ\u00f3mico de Alcoa, se produjo mientras se convert\u00eda en una de las empresas m\u00e1s seguras del mundo.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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