Simplemente te impact\u00f3. Ola tras ola, tras ola … crees que est\u00e1s saliendo del COVID, pero est\u00e1s de hecho, en el primer d\u00eda de la segunda ola. Tienes que adaptarte continuamente y encuentro que a la gente le cuesta eso<\/em>.<\/p>\n\n\n\n Uno de los efectos colaterales de esta pandemia, en las pr\u00e1cticas empresariales fue que algunos altos ejecutivos, asumieron un rol m\u00e1s directo en la operaci\u00f3n de sus empresas. Trabajando encerrados desde sus casas, al igual que sus colaboradores, aplicaron un toque m\u00e1s humano, en comparaci\u00f3n con el estilo cl\u00e1sico de liderazgo distante tradicional en las oficinas. Por ejemplo, Jeff Bezos, el fundador de Amazon, comenz\u00f3 a participar de las reuniones virtuales diarias de gesti\u00f3n de inventarios, los test de COVID y las comunicaciones diarias.<\/p>\n\n\n\n Un reciente estudio de INSEAD, revel\u00f3 que, con la pandemia, en algunas empresas el involucramiento m\u00e1s cercano y directo de los l\u00edderes en las actividades operativas de sus empresas, ha permitido que tomen conciencia directa de las brechas en calidad de datos e informaci\u00f3n con que se opera en los negocios. Otros, se ha percatado de las debilidades de sus directivos en cuanto a liderazgo, y todos identificaron la urgencia de impulsar a\u00fan m\u00e1s la digitalizaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n En este nuevo escenario, en vez de continuar con la rutina cl\u00e1sica de reuniones basadas en la estructura organizacional o por procesos, algunos ejecutivos optaron por ocuparse de las “capacidades organizacionales b\u00e1sicas” de sus empresas. En t\u00e9rminos simples, una capacidad organizacional abstrae y encapsula a las personas, procesos y tecnolog\u00edas necesarias para realizar funciones de negocio en una empresa.<\/p>\n\n\n\n Como plantean Hammer y Champy en Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution<\/em><\/strong> las empresas en m\u00faltiples industrias despliegan cuatro capacidades b\u00e1sicas:<\/p>\n\n\n\n Algunos directivos, que tradicionalmente abordaban uno o dos de estos temas regularmente, hoy se est\u00e1n involucrando en todos, y a un nivel estrat\u00e9gico, t\u00e1ctico e incluso operativo.<\/p>\n\n\n\n Sin embargo, para que estas capacidades organizacionales b\u00e1sicas se desplieguen correctamente, se requiere de una quinta capacidad, la de Colaborar, <\/strong>la que dice relaci\u00f3n con la capacidad de integrar y alinear a los equipos y las personas, haciendo congruentes los objetivos personales y organizacionales en torno a un prop\u00f3sito compartido.<\/p>\n\n\n\n La capacidad de Colaborar<\/strong> requiere impulsar el compromiso, la identificaci\u00f3n, la m\u00edstica con que las personas realizan su trabajo, c\u00f3mo lo hacen y con qu\u00e9 condiciones se est\u00e1n enfrentando. Es la capacidad clave que coordina y organiza todas las dem\u00e1s y la que realmente puede garantizar la permanencia de la empresa en condiciones complejas. Contar con los altos directivos involucrados en desarrollar esta capacidad organizacional ha sido la clave de muchas empresas que han logrado navegar razonablemente bien durante esta crisis.<\/p>\n\n\n\n Veronica Hope Hailey, de la Universidad de Bath, en el estudio Responsible business through crisis: senior leaders on trust and resilience during COVID-19<\/em><\/strong> se\u00f1ala que el sello distintivo del liderazgo exitoso durante 2020 fue la adaptabilidad, la comunicaci\u00f3n constante con las personas, con los proveedores, reguladores y accionistas, y la aceptaci\u00f3n de m\u00faltiples escenarios cambiantes. Uno de los entrevistados se\u00f1al\u00f3:<\/p>\n\n\n\n Con tantos de nosotros trabajando desde casa, los niveles de empoderamiento aumentaron, al igual que la toma de decisiones descentralizada: los equipos senior ten\u00edan que confiar en su fuerza laboral y en los gerentes locales para tomar decisiones. No ten\u00edan el lujo de tener tiempo para hacer otra cosa. La comunicaci\u00f3n fue a toda marcha, de abajo hacia arriba y de arriba hacia abajo, con \u00e9nfasis en la transparencia y la interacci\u00f3n.<\/em><\/p><\/blockquote>\n\n\n\n El trabajo masivo desde casa junto con el cierre de escuelas oblig\u00f3 a dejar de lado cualquier “profesionalismo corporativo” y mostrar los lados personales, hemos tenido que aceptar a las personas tal como son a trav\u00e9s de esta crisis, las vidas personales se fusionaron con las laborales: ni\u00f1os, mascotas y todo.\u202f<\/p>\n\n\n\n Considerar a la empresa como una red anidada de capacidades inserta en un ecosistema global, permiti\u00f3 a muchos l\u00edderes empresariales identificar una variedad m\u00e1s amplia de opciones de sinergia, interacci\u00f3n, apoyo, flexibilidad y captura de valor. Esta forma de concebir las empresas, emerge como respuesta a la necesidad de absorber la complejidad del nuevo contexto y es un enfoque para construir redes empresariales altamente diferenciadas e integradas.<\/p>\n\n\n\n Esta crisis, ha sido una oportunidad para innovar, explorar e impulsar la resiliencia de algunas empresas, aumentando la confianza, fomentando la autonom\u00eda y encontrando un sentido de prop\u00f3sito compartido. En el Foro Global Peter Drucker<\/em><\/strong> Margaret Heffernan, se\u00f1al\u00f3 que la pandemia \u201cgalvaniz\u00f3 un tipo diferente de liderazgo\u201d, en relaci\u00f3n a la pregunta de cu\u00e1nto va a durar esta condici\u00f3n, se\u00f1al\u00f3:<\/p>\n\n\n\n Entramos a la era de la crisis: la crisis econ\u00f3mica que nos espera, la crisis de la desigualdad, la crisis del empleo y la crisis clim\u00e1tica en la que ya estamos. Realmente me pregunto c\u00f3mo los l\u00edderes van a abordar todos estos frentes.<\/em><\/p><\/blockquote>\n\n\n\n En el libro Your Strategy Needs a Strategy: How to Choose and Execute the Right Approach,<\/em><\/strong> Martin Reeves examina algunos sistemas en biolog\u00eda, sociolog\u00eda y empresas, y encontr\u00f3 seis factores que al igual que en los organismos vivos, hacen que una empresa sea m\u00e1s resiliente y adaptable.<\/p>\n\n\n\n Las organizaciones, como las personas, pueden aprender y mejorar por s\u00ed mismas. La transformaci\u00f3n no siempre requiere esfuerzos espectaculares, sino que se puede lograr con unos pocos cambios simples, pero profundos. El actual contexto requiere articular todas las sinergias posibles de capacidades organizacionales internas y externas, con un enfoque colaborativo.<\/p>\n\n\n\n Tenemos la oportunidad de remodelar el mundo del trabajo, poniendo a las personas en el centro de la recuperaci\u00f3n e incorporando principios y valores para construir organizaciones m\u00e1s inclusivas, \u00e9ticas, compasivas y resilientes. Como aconseja el emperador romano Marco Aurelio, en Meditaciones, el obst\u00e1culo es el camino.<\/em><\/strong><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Para muchos directivos de empresas 2020 fue el a\u00f1o m\u00e1s duro de sus carreras, y al parecer la incertidumbre continuar\u00e1. La volatilidad de los \u00faltimos 12 meses est\u00e1 lejos de terminar. La crisis vivida en febrero y marzo pasados, requiri\u00f3 activar reservas de ingenio, agilidad y fortaleza que pens\u00e1bamos se extender\u00edan \u201chasta volver a la normalidad\u201d. 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