{"id":161,"date":"2020-09-23T22:02:42","date_gmt":"2020-09-24T01:02:42","guid":{"rendered":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/?p=161"},"modified":"2020-09-23T23:34:31","modified_gmt":"2020-09-24T02:34:31","slug":"adaptacion-e-integracion","status":"publish","type":"post","link":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/2020\/09\/23\/adaptacion-e-integracion\/","title":{"rendered":"Adaptaci\u00f3n e integraci\u00f3n"},"content":{"rendered":"\n<p>Peter Drucker sosten\u00eda que cada empresa requiere contar con una teor\u00eda de negocio clara, consistente y focalizada. Por otra parte, el premio nobel de econom\u00eda, Ronald Coase sosten\u00eda que una empresa consiste en un sistema de relaciones, que surge cuando la direcci\u00f3n de los recursos depende de un empresario. Liderazgo, teor\u00eda de negocios y relaciones.<\/p>\n\n\n\n<p>La estrategia y la cultura surgen como palancas principales a disposici\u00f3n de los l\u00edderes en su continua b\u00fasqueda por mantener la viabilidad de sus empresas. La estrategia proporciona claridad y enfoque para la acci\u00f3n colectiva y la toma de decisiones. El liderazgo va de la mano con el desarrollo de estrategias y la mayor\u00eda de los l\u00edderes comprenden bien sus fundamentos. Sin embargo, la cultura, es una palanca m\u00e1s elusiva, porque est\u00e1 anclada en comportamientos t\u00e1citos, mentalidades y patrones sociales. La estrategia&nbsp;<strong><em>propone<\/em><\/strong>&nbsp;que acciones y decisiones se deben realizar. Sin embargo, la cultura&nbsp;<strong><em>dispone&nbsp;<\/em><\/strong>como se realizan esas acciones. Es frecuente escuchar la frase \u201cla cultura se come la estrategia en el desayuno\u201d.<\/p>\n\n\n\n<p>Para bien o para mal, la cultura y el liderazgo est\u00e1n indisolublemente unidos. Los l\u00edderes empresariales a menudo ponen en marcha iniciativas para desarrollar nuevas culturas, definen valores y hacen encendidos discursos, sin embargo, sus acciones conscientes e inconscientes, dan mensajes contradictorios.<\/p>\n\n\n\n<p>En el reciente art\u00edculo de Harvard Business Review&nbsp;<strong><em>The Leader\u2019s Guide to Corporate Culture,&nbsp;<\/em><\/strong>los autores realizan una revisi\u00f3n a m\u00faltiples definiciones formales de cultura organizacional, modelos y m\u00e9todos para evaluarla, y resumen cuatro atributos generalmente aceptados:<\/p>\n\n\n\n<ul><li>La cultura es un fen\u00f3meno colectivo, no puede existir \u00fanicamente dentro de una sola persona, ni es el promedio de caracter\u00edsticas individuales, reside en comportamientos, valores y suposiciones compartidos y se experimenta frecuentemente en reglas no escritas.<\/li><li>La cultura impregna todo el quehacer de una organizaci\u00f3n. Se manifiesta en modelos mentales compartidos, motivaciones, suposiciones t\u00e1citas para interpretar y responder al contexto, entornos f\u00edsicos, rituales grupales, s\u00edmbolos visibles, historias y leyendas.<\/li><li>La cultura moldea los pensamientos y acciones de los miembros del grupo en el largo plazo, se desarrolla a trav\u00e9s de eventos cr\u00edticos y el aprendizaje grupal. Las personas se sienten atra\u00eddas por organizaciones con caracter\u00edsticas similares a las suyas; es m\u00e1s probable que las organizaciones seleccionen a personas que parecen &#8220;encajar&#8221;; y con el tiempo los que no encajan tienden a irse.<\/li><li>La cultura es impl\u00edcita al ser humano, las personas la reconocen y responde a ella de manera instintiva. Act\u00faa como una especie de lenguaje silencioso. Una caracter\u00edstica evolutiva de nuestra especie. Debido a que la capacidad de sentir y responder a la cultura es universal, ciertos modelos y estructuras se repiten como arquetipos.<\/li><\/ul>\n\n\n\n<p>Edgar Schein ex profesor del MIT Sloan School of Management define cultura como el conjunto de premisas b\u00e1sicas, inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo a medida que aprende a enfrentarse con sus problemas de&nbsp;<strong><em>adaptaci\u00f3n externa y de integraci\u00f3n interna<\/em><\/strong>. Son ense\u00f1adas a los nuevos miembros como la forma correcta de percibir, sentir y pensar los problemas y desaf\u00edos que enfrenta la organizaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n<p>Para entender entonces c\u00f3mo se expresa la cultura en la pr\u00e1ctica se utilizan dos dimensiones principales que se aplican independientemente del tipo de organizaci\u00f3n, tama\u00f1o, industria o geograf\u00eda:<\/p>\n\n\n\n<ul><li><strong>Integraci\u00f3n interna:<\/strong>&nbsp;Esta dimensi\u00f3n eval\u00faa como son las interacciones y coordinaciones entre las personas de la empresa, abarca un espectro que va desde las culturas muy independientes en que se valora la autonom\u00eda, la acci\u00f3n individual y la competencia, hasta las culturas muy interdependientes que enfatizan la integraci\u00f3n, la gesti\u00f3n de las relaciones y la coordinaci\u00f3n del esfuerzo del grupo.<\/li><li><strong>Adaptaci\u00f3n externa:<\/strong>&nbsp;Esta dimensi\u00f3n eval\u00faa como es la respuesta al cambio y al entorno, cubre en un extremo las culturas que enfatizan la estabilidad, previsibilidad y conservaci\u00f3n hasta las que enfatizan la flexibilidad, la adaptabilidad y la receptividad al cambio.<\/li><\/ul>\n\n\n\n<p>Cameron y Quinn en&nbsp;<strong><em>Diagnosing and changing organizational culture&nbsp;<\/em><\/strong>utilizaron estos ejes para identificar cuatro tipos b\u00e1sicos de cultura organizacional. Luego los investigadores de Spencer Stuart, han seguido profundizado y refinado el modelo identificando ocho estilos m\u00e1s espec\u00edficos.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>A. Culturas de mercado<\/strong>, la empresa es ante todo una entidad orientada a la consecuci\u00f3n de resultados. La organizaci\u00f3n promueve y empuja a que sus miembros sean competitivos (incluso internamente) y, por consiguiente, enfocados a la obtenci\u00f3n de resultados en tiempo y forma.<\/p>\n\n\n\n<ul><li>1- <em><strong>Cultura de logro<\/strong>:&nbsp;<\/em>orientados a los resultados y basados en el m\u00e9rito donde las personas aspiran a alcanzar el m\u00e1ximo rendimiento. Est\u00e1n unidos por un impulso por la capacidad y el \u00e9xito; los l\u00edderes enfatizan el logro de metas.<\/li><\/ul>\n\n\n\n<ul><li>2- <em><strong>Cultura de autoridad<\/strong>:&nbsp;<\/em>entornos competitivos donde las personas se esfuerzan por obtener ventajas personales. Est\u00e1n unidos por un fuerte control; los l\u00edderes enfatizan la confianza y el dominio.<\/li><\/ul>\n\n\n\n<div style=\"height:21px\" aria-hidden=\"true\" class=\"wp-block-spacer\"><\/div>\n\n\n\n<p><strong>B. Culturas adhocr\u00e1ticas<\/strong>, la empresa tiene un sentido proactivo hacia el entorno en que opera, el dinamismo, y la rapidez de reacci\u00f3n a los desaf\u00edos da cuerpo al car\u00e1cter emprendedor de sus miembros.<\/p>\n\n\n\n<ul><li>3- <em><strong>Cultura de aprendizaje<\/strong>:&nbsp;<\/em>entornos creativos y de mente abierta donde las personas generan nuevas ideas y exploran alternativas. Est\u00e1n unidos por la curiosidad; los l\u00edderes enfatizan la innovaci\u00f3n, el conocimiento y la aventura.<\/li><\/ul>\n\n\n\n<ul><li>4- <em><strong>Cultura de diversi\u00f3n<\/strong>:\u00a0<\/em>entornos alegres donde las personas tienden a hacer lo que las hace felices. Est\u00e1n unidos por la alegr\u00eda y la estimulaci\u00f3n; los l\u00edderes enfatizan la espontaneidad y el sentido del humor.<\/li><\/ul>\n\n\n\n<div style=\"height:20px\" aria-hidden=\"true\" class=\"wp-block-spacer\"><\/div>\n\n\n\n<p><strong>C. Culturas de clan<\/strong>, la empresa se concibe como una gran familia, donde sus miembros comparten interactivamente creencias y valores.<\/p>\n\n\n\n<ul><li>5- <em><strong>Cultura de cuidado<\/strong>:&nbsp;<\/em>entornos c\u00e1lidos, colaborativos y acogedores donde las personas se ayudan y se apoyan mutuamente. Est\u00e1n unidos por la lealtad; los l\u00edderes enfatizan la sinceridad, el trabajo en equipo y las relaciones positivas.<\/li><\/ul>\n\n\n\n<ul><li>6- <em><strong>Cultura de prop\u00f3sito<\/strong>:&nbsp;<\/em>entornos de trabajo tolerantes y compasivos donde las personas intentan impactar positivamente en el entorno. Est\u00e1n unidos por un enfoque en la sostenibilidad y la comunidad global; los l\u00edderes enfatizan los ideales compartidos y contribuyen a una causa mayor.<\/li><\/ul>\n\n\n\n<p><strong>D. Culturas jer\u00e1rquicas<\/strong>, la empresa se encuentra fuertemente normada en cuanto a funciones, responsabilidades, procesos, procedimientos, tareas y actividades, remarcando un estilo burocr\u00e1tico.<\/p>\n\n\n\n<ul><li>7- <em><strong>Cultura de seguridad<\/strong>:&nbsp;<\/em>entornos predecibles donde las personas son conscientes de los riesgos y piensan las cosas detenidamente. Est\u00e1n unidos por el deseo de sentirse protegidos y anticipar el cambio; los l\u00edderes enfatizan ser realistas y planificar con anticipaci\u00f3n.<\/li><\/ul>\n\n\n\n<ul><li>8- <em><strong>Cultura de orden<\/strong>:&nbsp;<\/em>entornos met\u00f3dicos donde la gente tiende a seguir las reglas y quiere encajar. Est\u00e1n unidos por la cooperaci\u00f3n; los l\u00edderes enfatizan los procedimientos compartidos y las pr\u00e1cticas acostumbradas.<\/li><\/ul>\n\n\n\n<div style=\"height:20px\" aria-hidden=\"true\" class=\"wp-block-spacer\"><\/div>\n\n\n\n<p>El debate entonces es averiguar cu\u00e1les de estas tipolog\u00edas culturales \u201ccontienen\u201d una mayor cantidad de rasgos identificables con el \u00e9xito de una empresa en un contexto dado.<\/p>\n\n\n\n<p>El sic\u00f3logo y matem\u00e1tico Marcial Losada se ocup\u00f3 de entender la relaci\u00f3n existente entre la din\u00e1mica de los equipos de trabajo y su desempe\u00f1o empresarial concreto. Para lo cual realiz\u00f3 una investigaci\u00f3n en el Center for Advanced Research de EDS.<\/p>\n\n\n\n<p>La investigaci\u00f3n consisti\u00f3 en analizar como sesenta equipos de directivos con un promedio de ocho personas desarrollaban sus planes estrat\u00e9gicos anuales. Primeramente, construyeron un \u00edndice con variables de rentabilidad, satisfacci\u00f3n de clientes y evaluaci\u00f3n de 360\u00ba de los negocios dirigidos por estos equipos, y los clasificaron en alto, medio y bajo desempe\u00f1o. Luego la tarea fue observar c\u00f3mo estos equipos interactuaban al construir sus planes estrat\u00e9gicos. Para realizar estas observaciones evaluaron las siguientes dimensiones:<\/p>\n\n\n\n<ul><li><strong>Indagaci\u00f3n versus persuasi\u00f3n:<\/strong>&nbsp;esta dimensi\u00f3n considera como interact\u00faan entre si las personas del equipo. Indagar tiene por objetivo explorar y examinar la posici\u00f3n del otro. En cambio, persuadir se relaciona con el intento de convencer al otro del punto de vista de quien habla, ya que lo considera correcto.<\/li><li><strong>Positividad versus negatividad<\/strong>: esta dimensi\u00f3n considera el espacio emocional creado en cada interacci\u00f3n. Las expresiones positivas suceden cuando se muestra apoyo, aliento y comprensi\u00f3n. En cambio, los actos negativos se expresan como desaprobaci\u00f3n, sarcasmo o cinismo. La tasa de positividad\/negatividad (P\/N) refiere a la proporci\u00f3n de las expresiones en cada interacci\u00f3n o conversaci\u00f3n.<\/li><li><strong>Orientaci\u00f3n externa versus orientaci\u00f3n interna<\/strong>: esta dimensi\u00f3n considera como las personas responden al entorno en que est\u00e1n insertos. La orientaci\u00f3n externa es cuando se refieren a una persona, grupo o condici\u00f3n fuera del equipo y de la empresa. La orientaci\u00f3n interna es relativa a s\u00ed mismos.<\/li><\/ul>\n\n\n\n<p>Los resultados de esta investigaci\u00f3n mostraron que los equipos de alto, medio y bajo desempe\u00f1o, operaban con din\u00e1micas de interacci\u00f3n distintas en cada una de tres dimensiones bipolares estudiadas:<\/p>\n\n\n\n<ul><li><strong>Los equipos de alto desempe\u00f1o<\/strong>&nbsp;se caracterizaban por ser capaces de crear un gran n\u00famero de nexos, sinergia y conectividad, es decir, de refuerzo mutuo y de crecimiento. Observaron un equilibrio entre indagaci\u00f3n\/persuasi\u00f3n y orientaci\u00f3n interna\/orientaci\u00f3n externa, adem\u00e1s de una mayor positividad.<\/li><li><strong>Los equipos de medio desempe\u00f1o<\/strong>&nbsp;presentan una conectividad moderada, la relaci\u00f3n de positividad a negatividad es mucho m\u00e1s baja que la de los equipos de alto desempe\u00f1o, y existe un desequilibrio hacia la persuasi\u00f3n y la orientaci\u00f3n interna.<\/li><li><strong>Los equipos de bajo desempe\u00f1o<\/strong>&nbsp;mostraron una baja conectividad, una preponderancia de negatividad sobre positividad y un desequilibrio muy definido hacia la persuasi\u00f3n y la orientaci\u00f3n interna.<\/li><\/ul>\n\n\n\n<p>La relaci\u00f3n positividad\/negatividad mostr\u00f3 resultados sorprendentemente diferentes en cada categor\u00eda de desempe\u00f1o:<\/p>\n\n\n\n<ul><li>En el caso de equipos de alto desempe\u00f1o, la relaci\u00f3n fue de 5,625 a 1.<\/li><li>En los de desempe\u00f1o medio fue de 1,875 a 1.<\/li><li>y en los de bajo desempe\u00f1o fue de 0,375 a 1.<\/li><\/ul>\n\n\n\n<p>Este hallazgo permiti\u00f3 a Losada y Fredrickson en&nbsp;<strong><em>Positive affect and the complex dynamics of human flourishing<\/em><\/strong>, afirmar que de la din\u00e1mica de positividad\/negatividad de un equipo de trabajo, es posible inferir el grado de conectividad de sus miembros y por consecuencia su desempe\u00f1o. Proponen que para transformar los equipos de bajo y mediano desempe\u00f1o en uno de alto desempe\u00f1o es necesario disolver los atractores que bloquean las posibilidades de una afectaci\u00f3n mutua. Como los equipos de bajo y mediano desempe\u00f1o poseen tambi\u00e9n bajos niveles de conectividad, su condici\u00f3n los gu\u00eda hacia el estancamiento en la negatividad, persuasi\u00f3n y ensimismamiento, por lo tanto, es necesario estimular las interacciones.<\/p>\n\n\n\n<p>Como advierte el bi\u00f3logo Humberto Maturana, una cultura es una red cerrada de conversaciones, y los equipos de alto desempe\u00f1o son capaces de mantener una alta relaci\u00f3n de positividad versus negatividad en sus interacciones y mantener un equilibrio entre indagaci\u00f3n y persuasi\u00f3n, as\u00ed como tambi\u00e9n entre orientaci\u00f3n externa y orientaci\u00f3n interna. En la figura adjunta se muestran los gr\u00e1ficos que resumen los estilos culturales descritos y los hallazgos del estudio de equipos de alto desempe\u00f1o.<\/p>\n\n\n\n<figure class=\"wp-block-image\"><img decoding=\"async\" loading=\"lazy\" width=\"1024\" height=\"528\" src=\"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/wp-content\/uploads\/2020\/09\/2020-09-23_22h01_22-1024x528.png\" alt=\"\" class=\"wp-image-163\" srcset=\"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/wp-content\/uploads\/2020\/09\/2020-09-23_22h01_22-1024x528.png 1024w, http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/wp-content\/uploads\/2020\/09\/2020-09-23_22h01_22-300x155.png 300w, http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/wp-content\/uploads\/2020\/09\/2020-09-23_22h01_22-768x396.png 768w, http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/wp-content\/uploads\/2020\/09\/2020-09-23_22h01_22.png 1093w\" sizes=\"(max-width: 1024px) 100vw, 1024px\" \/><\/figure>\n\n\n\n<p>Ambos estudios utilizan como ejes la&nbsp;<strong><em>integraci\u00f3n interna<\/em><\/strong>&nbsp;(independencia-interdependencia y persuasi\u00f3n-indagaci\u00f3n) y la&nbsp;<strong><em>adaptaci\u00f3n externa<\/em><\/strong>&nbsp;(estabilidad-flexibilidad y orientaci\u00f3n interna-orientaci\u00f3n externa). Como vemos, es posible alcanzar el \u201calto desempe\u00f1o\u201d con diferentes tipos de cultura, as\u00ed que no existe una cultura \u201cideal\u201d, la cultura ideal para cada organizaci\u00f3n ser\u00e1 aquella que mejor responda a las necesidades internas de \u00e9sta y a una gesti\u00f3n eficaz de su relaci\u00f3n con el entorno. Sin embargo, tambi\u00e9n se observa que las culturas de mercado, tienden al medio desempe\u00f1o y las de autoridad al bajo desempe\u00f1o.<\/p>\n\n\n\n<p>El alto desempe\u00f1o presenta una din\u00e1mica relacional con una alta conectividad y plasticidad entre sus miembros. Desde una perspectiva relacional entendemos que la conectividad y plasticidad entre los miembros de una organizaci\u00f3n son fruto de la apertura a la comprensi\u00f3n de los otros, sin descalificaci\u00f3n, ni invalidaci\u00f3n. La apertura a la transformaci\u00f3n entre los participantes se manifiesta en su capacidad de abrirse a nuevos modelos mentales y distinciones que no han notado y se permiten modificar y complementar sus posiciones originales.<\/p>\n\n\n\n<p>Cada empresa es distinta pero las pr\u00e1cticas que impulsan el \u00e9xito son similares, el punto es que las personas son las que hacen que las cosas pasen, por lo que disponer de una cultura organizacional que d\u00e9 cuenta de la complejidad del individuo, para motivarlo y permitir que despliegue todo su potencial, se hace fundamental en la construcci\u00f3n de empresas exitosas.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Peter Drucker sosten\u00eda que cada empresa requiere contar con una teor\u00eda de negocio clara, consistente y focalizada. 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