{"id":1394,"date":"2025-08-25T12:00:16","date_gmt":"2025-08-25T15:00:16","guid":{"rendered":"https:\/\/www.imagen.cl\/blog\/?p=1394"},"modified":"2025-08-25T12:00:16","modified_gmt":"2025-08-25T15:00:16","slug":"nadella-versus-musk","status":"publish","type":"post","link":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/2025\/08\/25\/nadella-versus-musk\/","title":{"rendered":"Nadella versus Musk"},"content":{"rendered":"\n<p>El reciente lanzamiento de GPT-5 cataliz\u00f3 un enfrentamiento en la red X (antes Twitter) entre&nbsp;<strong>Elon Musk<\/strong>&nbsp;y&nbsp;<strong>Satya Nadella<\/strong>, un episodio que ejemplifica de manera paradigm\u00e1tica c\u00f3mo estilos de liderazgo opuestos moldean la competencia, las alianzas y la confianza de la sociedad. Este art\u00edculo analiza el episodio como caso de estudio para aplicar un marco acad\u00e9mico concreto que distingue&nbsp;<strong>el buen del mal liderazgo.&nbsp;<\/strong>Tras el anuncio de Nadella sobre la integraci\u00f3n de GPT-5 en el ecosistema Microsoft, la reacci\u00f3n de Musk fue inmediata y confrontacional:&nbsp;<strong><em>\u2018OpenAI va a devorar vivo a Microsoft\u2019<\/em>.<\/strong>&nbsp;La respuesta de Nadella, en cambio, fue de diplomacia estrat\u00e9gica:&nbsp;<strong><em>\u2018\u00a1La gente lo ha intentado durante 50 a\u00f1os y esa es la diversi\u00f3n! Cada d\u00eda aprendes algo nuevo e innovas, te asocias y compites\u2019<\/em>.<\/strong>&nbsp;Este intercambio revela enfoques de liderazgo fundamentalmente distintos:&nbsp;<strong>la confrontaci\u00f3n p\u00fablica para desafiar narrativas versus la diplomacia que impulsa la colaboraci\u00f3n en un contexto de alianzas l\u00edquidas, competencia feroz y desconfianza social.<\/strong>&nbsp;Musk, es visto como un l\u00edder innovador y carism\u00e1tico pero criticado por decisiones impulsivas, mientras que Nadella representa un enfoque m\u00e1s equilibrado y colaborativo. Para comprender esta dicotom\u00eda, es necesario ir m\u00e1s all\u00e1 de definiciones gen\u00e9ricas de liderazgo y profundizar en criterios que distinguen el buen y mal liderazgo. La investigaci\u00f3n de Charles O&#8217;Reilly y Jennifer Chatman en su art\u00edculo&nbsp;<strong><em>Transformational Leader or Narcissist?<\/em><\/strong>&nbsp;(2020) ofrece un marco preciso para este an\u00e1lisis. Definen:<\/p>\n\n\n\n<ul>\n<li><strong>Liderazgo Transformacional:<\/strong>&nbsp;Se caracteriza por una&nbsp;<strong>motivaci\u00f3n altruista y colectivista<\/strong>. Su carisma&nbsp;<strong>\u2018socializado\u2019<\/strong>&nbsp;no busca la adulaci\u00f3n personal, sino que es instrumental parainspirar, alinear y empoderar a los seguidores hacia una visi\u00f3n compartida que trasciende el beneficio personal. Su objetivo \u00faltimo es la transformaci\u00f3n de la organizaci\u00f3n para un bien mayor, fomentando culturas de&nbsp;<strong>colaboraci\u00f3n, integridad y empoderamiento.<\/strong><\/li>\n\n\n\n<li><strong>Liderazgo Narcisista<\/strong>: Est\u00e1 motivado por una&nbsp;<strong>b\u00fasqueda patol\u00f3gica de admiraci\u00f3n, poder y engrandecimiento personal<\/strong>. Su carisma&nbsp;<strong>\u2018personalizado\u2019<\/strong>, es una herramienta manipulativa para servir a sus propias necesidades. Explota a los dem\u00e1s, carece de empat\u00eda genuina, muestra sobre confianza y se cree por encima de las normas. Su legado es una cultura organizacional t\u00f3xica de&nbsp;<strong>baja colaboraci\u00f3n, integridad cuestionable y egocentrismo&nbsp;<\/strong>que perdura incluso tras su partida.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p>Uno de los hallazgos m\u00e1s potentes de la investigaci\u00f3n de O&#8217;Reilly y Chatman es que el da\u00f1o del l\u00edder narcisista no se limita a su comportamiento individual, sino que&nbsp;<strong>\u2018infecta\u2019<\/strong>&nbsp;la cultura misma de la organizaci\u00f3n. Mats Ekl\u00f6f en su art\u00edculo&nbsp;<strong><em>Gothenburg Manager Stress Inventory<\/em><\/strong>&nbsp;(2010), identific\u00f3 cuatro comportamientos destructivos de este estilo de liderazgo:<\/p>\n\n\n\n<ul>\n<li><strong>Planificaci\u00f3n incoherente<\/strong>: Incapacidad de establecer objetivos claros, secuenciales y realizables. Cambios frecuentes de rumbo sin justificaci\u00f3n, falta de priorizaci\u00f3n y descoordinaci\u00f3n entre los planes y los recursos disponibles.<\/li>\n\n\n\n<li><strong>Asignaci\u00f3n de tareas innecesarias<\/strong>: Creaci\u00f3n de actividades, informes, reuniones o procesos que no a\u00f1aden valor tangible a los objetivos principales del equipo o la organizaci\u00f3n. A menudo surge de la microgesti\u00f3n, la desconfianza o la necesidad de justificar la propia posici\u00f3n.<\/li>\n\n\n\n<li><strong>Expectativas ambiguas<\/strong>: Falla en comunicar objetivos, est\u00e1ndares de calidad, plazos o resultados deseados de una manera espec\u00edfica, medible y comprensible.<\/li>\n\n\n\n<li><strong>Comportamiento autocr\u00e1tico<\/strong>: El l\u00edder centraliza todo el poder y la toma de decisiones, tomando decisiones de forma unilateral sin consultar al equipo o considerar su opini\u00f3n.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p>Un estudio de 2023 en&nbsp;<strong><em>Frontiers in Psychology<\/em><\/strong>, confirma que estos rasgos reducen la motivaci\u00f3n intr\u00ednseca, aumentando estr\u00e9s y rotaci\u00f3n.&nbsp;El exceso de confianza en s\u00ed mismos y el rechazo a las advertencias y consejos, tom\u00e1ndose como modelos, describe a este tipo de l\u00edderes omnipotentes, arrogantes y soberbios que magnifican sus recursos o virtudes y se comportan de una forma despectiva hacia los dem\u00e1s.&nbsp;Walter Isaacson, luego de escribir la biograf\u00eda&nbsp;<strong><em>Elon Musk&nbsp;<\/em><\/strong>(2023), coment\u00f3:<\/p>\n\n\n\n<p><strong>Musk cree en la intensidad man\u00edaca<\/strong>. Si siente que la gente no se esfuerza, pone a todo el mundo a trabajar 24 horas. Y \u00e9l no es emp\u00e1tico,&nbsp;<strong>no le importa que se sientan bien los trabajadores o la gente a su alrededor.<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>La pregunta evidente es&nbsp;<strong>\u00bfPor qu\u00e9 la gente sigue a l\u00edderes narcisistas?<\/strong>&nbsp;O&#8217;Reilly y Chatman explican que los narcisistas generan impresiones iniciales positivas:&nbsp;<strong>son audaces, carism\u00e1ticos, humor\u00edsticos y capaces de fingir humildad o empat\u00eda.&nbsp;<\/strong>En contextos de incertidumbre, como crisis econ\u00f3micas o pol\u00edticas, su determinaci\u00f3n proporciona seguridad psicol\u00f3gica.&nbsp;<strong>Los seguidores los ven como prototipos de l\u00edderes fuertes, especialmente cuando prometen cambios radicales.<\/strong>&nbsp;Sin embargo, con el tiempo, su verdadera naturaleza manipuladora emerge, pero para entonces ya han consolidado su poder. La psiquiatra y psicoanalista Marie-France Hirigoyen en su libro&nbsp;<strong><em>Los narcisos han tomado el poder&nbsp;<\/em><\/strong>(2020), afirma que&nbsp;<strong>nuestra sociedad individualista, competitiva al extremo e insegura, favorece el surgimiento de este tipo de l\u00edderes.&nbsp;<\/strong>Escribe:<\/p>\n\n\n\n<p><strong>Los avances tecnol\u00f3gicos y la globalizaci\u00f3n, que modifican nuestros l\u00edmites y fomentan sue\u00f1os de grandeza<\/strong>&nbsp;y de omnipotencia, han conllevado una profunda transformaci\u00f3n de lo que somos.&nbsp;<strong>Es indiscutible que nuestra sociedad moderna y capitalista, fundada sobre el culto de la eficiencia, la val\u00eda de uno mismo y el siempre m\u00e1s, promueve un contexto de cultura narcisista.<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Seg\u00fan Isaacson,&nbsp;<strong>\u2018Musk es adicto al drama. Se siente inc\u00f3modo cuando todo va bien\u2019.<\/strong>&nbsp;De ni\u00f1o sufri\u00f3 acoso escolar y su padre se puso del lado de los acosadores. A los 17 a\u00f1os cuando decidi\u00f3 viajar a Canad\u00e1 su padre le dijo:&nbsp;<strong>\u2018Volver\u00e1s dentro de unos pocos meses. Nunca triunfar\u00e1s\u2019<em>.&nbsp;<\/em><\/strong>El dolor de la infancia de Musk lo hace sentirse perseguido por&nbsp;<strong>la necesidad de probarse permanentemente a s\u00ed mismo.&nbsp;<\/strong>Isaacson en una entrevista se\u00f1al\u00f3:<\/p>\n\n\n\n<p><strong>Musk sufre cambios de humor propios de un man\u00edaco, depresiones profundas y episodios de euforia que le predisponen a asumir grandes riesgos.<\/strong>&nbsp;\u00c9l mismo me ha confesado que piensa que es bipolar pero que nunca ha sido diagnosticado.<\/p>\n\n\n\n<p>Aunque los \u00e9xitos empresariales de Musk son innegables (SpaceX, Tesla), su estilo de liderazgo narcisista, caracterizado por un sentido de superioridad, insatisfacci\u00f3n perpetua y tendencia a la negligencia, ha tenido impacto tangible. Este comportamiento ha afectado significativamente su bienestar personal y ha generado un&nbsp;<strong>evidente riesgo reputacional, una alta volatilidad en la valoraci\u00f3n de sus empresas y recurrentes conflictos laborales, factores que contrastan con sus logros t\u00e9cnicos monumentales.<\/strong>&nbsp;Isaacson concluye la biograf\u00eda de Musk se\u00f1alando:<\/p>\n\n\n\n<p>A veces, los grandes innovadores son hombres-ni\u00f1os con una compulsi\u00f3n por el riesgo que se resisten a que nadie les ense\u00f1e a usar el orinal.&nbsp;<strong>Pueden ser imprudentes, dar verg\u00fcenza ajena, ser, a veces, incluso t\u00f3xicos. Tambi\u00e9n puede que est\u00e9n locos. Lo bastante locos para creer que pueden cambiar el mundo.<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Por el contrario, al analizar el liderazgo de&nbsp;<strong>Satya Nadella&nbsp;<\/strong>al frente de Microsoft a trav\u00e9s de la lente de O&#8217;Reilly y Chatman, se observa un alineamiento con el del&nbsp;<strong>l\u00edder transformacional.&nbsp;<\/strong>Cuando asumi\u00f3 el cargo en 2014, Microsoft, ten\u00eda una capitalizaci\u00f3n burs\u00e1til de aproximadamente 300 mil millones de d\u00f3lares. Hoy en d\u00eda, su capitalizaci\u00f3n burs\u00e1til es cercana a los 3,8 billones de d\u00f3lares, lo que la convierte en una de las dos empresas m\u00e1s grandes del mundo.&nbsp;<strong>Nadella transform\u00f3 radicalmente la cultura de Microsoft, redefini\u00f3 y reorganiz\u00f3 su negocio<\/strong>. Nadella, naci\u00f3 en India en 1967, donde estudi\u00f3 Ingenier\u00eda El\u00e9ctrica y migr\u00f3 a Estados Unidos a finales de la d\u00e9cada de 1980 para realizar una maestr\u00eda en ciencias de la computaci\u00f3n y un MBA. En 1992 se uni\u00f3 a Microsoft como ingeniero. En su libro&nbsp;<strong><em>HitRefresh&nbsp;<\/em><\/strong>(2017), explica el proceso de transformaci\u00f3n que impuls\u00f3 como nuevo l\u00edder de Microsoft. Escribe:<\/p>\n\n\n\n<p><strong>\u00bfC\u00f3mo se conecta el personaje del trabajo con el del resto de la vida?<\/strong>&nbsp;Hab\u00eda estado pensando en mi vida: mi infancia en la India, mi juventud como inmigrante,&nbsp;<strong>como marido y padre de un ni\u00f1o con necesidades especiales<\/strong>, como ingeniero dise\u00f1ando tecnolog\u00edas que llegan a miles de millones de personas por todo el mundo y, s\u00ed, tambi\u00e9n como un apasionado del cr\u00edquet que mucho tiempo atr\u00e1s so\u00f1\u00f3 con ser jugador profesional.&nbsp;<strong>Todas estas partes de m\u00ed convergieron en este nuevo rol, un rol que demandar\u00eda la intervenci\u00f3n de todas mis pasiones, capacidades y valores.<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Nadella estaba convencido de la importancia de tener un prop\u00f3sito inspirador, objetivos significativos y una visi\u00f3n ambiciosa para Microsoft. Sin embargo, comprend\u00eda que alcanzar estas metas depend\u00eda en gran medida de cambiar la cultura de la empresa. Quer\u00eda que los&nbsp;<strong><em>\u2018sabelotodo\u2019<\/em><\/strong>&nbsp;se convirtieran en&nbsp;<strong><em>\u2018apr\u00e9ndelo todo\u2019<\/em><\/strong>.&nbsp;Escribe:<\/p>\n\n\n\n<p><strong>Mi filosof\u00eda personal y mi pasi\u00f3n<\/strong>, desarrollada con el tiempo y a trav\u00e9s de muchas y distintas experiencias, es conectar nuevas ideas con un creciente sentido de empat\u00eda por otras personas.&nbsp;<strong>Las ideas me apasionan. La empat\u00eda me hace realista y me centra.<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>En 2019, estableci\u00f3 una alianza con OpenAI, una empresa entonces emergente especializada en IA. Esta colaboraci\u00f3n permiti\u00f3 a OpenAI utilizar los servidores en la nube Azure de Microsoft, mientras que Microsoft obten\u00eda acceso a las herramientas de IA. Como resultado&nbsp;<strong>Nadella ha posicionado a Microsoft a la vanguardia de la revoluci\u00f3n global de la IA, similar a lo que hizo Gates con las PC en los a\u00f1os 90<\/strong>. El 24 de julio de 2025, envi\u00f3 una nota al personal de Microsoft en la que explicaba su visi\u00f3n del&nbsp;<strong>\u2018por qu\u00e9\u2019<\/strong>, el&nbsp;<strong>\u2018qu\u00e9\u2019<\/strong>&nbsp;y el&nbsp;<strong>\u2018c\u00f3mo\u2019<\/strong>&nbsp;del enfoque de la IA en Microsoft:<\/p>\n\n\n\n<p><strong>\u2026No se trata solo de crear herramientas para roles o tareas espec\u00edficas. Se trata de crear herramientas que empoderen a todos para crear las suyas.<\/strong>&nbsp;Ese es el cambio que estamos impulsando:&nbsp;<strong>de una f\u00e1brica de software a un motor de inteligencia&nbsp;<\/strong>que empodera a cada persona y organizaci\u00f3n para construir lo que necesiten para lograr sus objetivos<strong>\u2026<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>James MacGregor Burns introdujo el concepto de liderazgo transformacional. Seg\u00fan Burns, este tipo de liderazgo genera una din\u00e1mica relacional en la que&nbsp;<strong>los l\u00edderes y seguidores interact\u00faan para avanzar a un nivel m\u00e1s alto de moral y motivaci\u00f3n<\/strong>. Bernard Bass, ampliando la teor\u00eda de Burns, se\u00f1ala que los l\u00edderes transformacionales motivan a las personas a redefinir sus expectativas, percepciones y motivaciones a trav\u00e9s de su visi\u00f3n, carisma y ejemplo personal. Estos l\u00edderes trabajan hacia objetivos comunes que van m\u00e1s all\u00e1 del beneficio individual, ofreciendo una misi\u00f3n y visi\u00f3n inspiradoras que otorgan una nueva identidad colectiva. Ronald Riggio en su libro&nbsp;<strong><em>Daily Leadership Development&nbsp;<\/em><\/strong>(2020), resume cuatro caracter\u00edsticas distintivas de los l\u00edderes transformacionales:<\/p>\n\n\n\n<ul>\n<li><strong>Inspiraci\u00f3n y Motivaci\u00f3n:<\/strong>&nbsp;Articulan una visi\u00f3n clara y convincente que moviliza al equipo, actuando como ejemplo personal de compromiso. Motivan apelando a la voluntad individual con un lenguaje cercano y ejemplos tangibles.<\/li>\n\n\n\n<li><strong>Est\u00edmulo Intelectual:<\/strong>&nbsp;Promueven la innovaci\u00f3n al desafiar el statu quo y fomentar el pensamiento cr\u00edtico. Incentivan constantemente la mejora continua y la aspiraci\u00f3n a metas ambiciosas.<\/li>\n\n\n\n<li><strong>Influencia Idealizada:<\/strong>&nbsp;Son modelos de integridad que encarnan los valores que predican. Su coherencia entre el discurso y la acci\u00f3n genera admiraci\u00f3n, confianza y lealtad.<\/li>\n\n\n\n<li><strong>Consideraci\u00f3n Individual:<\/strong>&nbsp;Muestran un inter\u00e9s genuino por el desarrollo y el bienestar de cada miembro del equipo. Esta atenci\u00f3n personalizada crea un entorno de apoyo que potencia la autorrealizaci\u00f3n.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p>La singularidad de Nadella como l\u00edder se puede comprender a trav\u00e9s de las ideas presentadas por Robert Thomas y Warren Bennis en su art\u00edculo&nbsp;<strong><em>Crucibles of Leadership&nbsp;<\/em><\/strong>(2002) en que escriben:<\/p>\n\n\n\n<p><strong>La vida nos pone a prueba a todos<\/strong>, pero son muy pocas las personas que logran extraer fuerza y sabidur\u00eda de las experiencias m\u00e1s dif\u00edciles.&nbsp;<strong>A esas personas se les conoce como l\u00edderes.<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p><strong>M\u00e1s all\u00e1 de los marcos te\u00f3ricos, la esencia del liderazgo transformacional de Nadella encuentra su ra\u00edz en una experiencia personal profundamente transformadora.<\/strong><em>&nbsp;<\/em>En 1996, Nadella con 29 a\u00f1os y su esposa Anu de 25, esperaban a su primer hijo. En la semana treinta y seis del embarazo, frente a se\u00f1ales de asfixia, los m\u00e9dicos realizaron una ces\u00e1rea de emergencia. Naci\u00f3 Zain. No llor\u00f3. Nadella escribe:<\/p>\n\n\n\n<p><strong>Zain necesitar\u00eda una silla de ruedas y depender\u00eda de nosotros debido a una par\u00e1lisis cerebral severa.<\/strong>&nbsp;Estaba devastado.<\/p>\n\n\n\n<p>Como tecn\u00f3logo, Nadella hab\u00eda visto que la inform\u00e1tica pod\u00eda mejorar la calidad de vida de las personas como Zain. Escribe:<\/p>\n\n\n\n<p><strong>Convertirme en padre de un hijo con necesidades especiales fue el punto de inflexi\u00f3n en mi vida que ha dado forma a lo que soy hoy.<\/strong>&nbsp;Me ha ayudado a comprender mejor el viaje de las personas con discapacidad.&nbsp;<strong>Ha dado forma a mi pasi\u00f3n personal y mi filosof\u00eda de conectar nuevas ideas con la empat\u00eda por los dem\u00e1s.<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Zain, falleci\u00f3 en febrero de 2022 a la edad de 26 a\u00f1os. Los l\u00edderes excepcionales se distinguen por su capacidad para extraer aprendizaje de las experiencias traum\u00e1ticas, en lugar de permitir que estas los definan. No obstante, la realidad del liderazgo est\u00e1 plagada de paradojas: el mismo Musk que asume riesgos monumentales para lograr avances revolucionarios es tambi\u00e9n quien cultiva entornos laborales t\u00f3xicos; del mismo modo, Nadella, a pesar de fomentar una cultura de empat\u00eda y crecimiento, ha tenido que tomar decisiones duras, como despidos masivos. En conclusi\u00f3n, el contraste entre Musk y Nadella&nbsp;<strong>trasciende una mera diferencia de personalidad para revelar dos arquetipos antag\u00f3nicos que los l\u00edderes pueden exhibir en diferentes momentos, aunque uno predomine.<\/strong>&nbsp;Este an\u00e1lisis sugiere que, si bien el liderazgo confrontacional puede generar avances disruptivos a corto plazo, es el liderazgo emp\u00e1tico y transformacional el que construye las bases para un \u00e9xito sostenible y una cultura resiliente.En palabras de Nadella:<\/p>\n\n\n\n<p><strong>Los l\u00edderes deben inspirar optimismo, creatividad, compromiso compartido y crecimiento, tanto en los buenos momentos como en los malos.<\/strong>&nbsp;Crean una atm\u00f3sfera en la que todos pueden hacer su mejor trabajo. Y construyen organizaciones y equipos que ma\u00f1ana ser\u00e1n m\u00e1s fuertes que hoy.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>El reciente lanzamiento de GPT-5 cataliz\u00f3 un enfrentamiento en la red X (antes Twitter) entre&nbsp;Elon Musk&nbsp;y&nbsp;Satya Nadella, un episodio que ejemplifica de manera paradigm\u00e1tica c\u00f3mo estilos de liderazgo opuestos moldean la competencia, las alianzas y la confianza de la sociedad. 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