{"id":1259,"date":"2025-02-10T10:54:20","date_gmt":"2025-02-10T13:54:20","guid":{"rendered":"https:\/\/www.imagen.cl\/blog\/?p=1259"},"modified":"2025-02-10T10:54:20","modified_gmt":"2025-02-10T13:54:20","slug":"pegamento-invisible","status":"publish","type":"post","link":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/2025\/02\/10\/pegamento-invisible\/","title":{"rendered":"Pegamento invisible"},"content":{"rendered":"\n<p>William Muir, bi\u00f3logo evolutivo de la Universidad de Purdue, en la d\u00e9cada de 1990, quiso comparar los&nbsp;<strong>efectos de la selecci\u00f3n individual versus la selecci\u00f3n grupal en la productividad y la din\u00e1mica social de gallinas ponedoras.<\/strong>&nbsp;Para ello, dise\u00f1\u00f3 un experimento que permitiera determinar si priorizar el rendimiento individual o el grupal genera sistemas m\u00e1s productivos y sostenibles a largo plazo. Su hip\u00f3tesis era que, al criar continuamente a las gallinas m\u00e1s productivas generaci\u00f3n tras generaci\u00f3n, se desarrollar\u00eda una poblaci\u00f3n de mayor calidad. Muir dividi\u00f3 a las gallinas en dos grupos, cada uno sometido a un criterio de selecci\u00f3n distinto durante seis generaciones:<\/p>\n\n\n\n<ul>\n<li><strong>Selecci\u00f3n grupal:&nbsp;<\/strong>El enfoque era priorizar la cooperaci\u00f3n y el equilibrio del grupo. Seleccionaba y reproduc\u00eda a todas las gallinas de las jaulas con&nbsp;<strong>mayor productividad colectiva (es decir, el total de huevos por jaula).<\/strong><\/li>\n\n\n\n<li><strong>Selecci\u00f3n individual:&nbsp;<\/strong>En este caso, se buscaba maximizar el \u00e9xito individual, ignorando las interacciones grupales. En cada generaci\u00f3n, seleccionaba y reproduc\u00eda a&nbsp;<strong>las gallinas m\u00e1s productivas individualmente (aquellas que pon\u00edan m\u00e1s huevos).<\/strong><\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p>La productividad de ambos grupos era f\u00e1cil de medir, ya que consist\u00eda \u00fanicamente en contar huevos. Tras seis generaciones, los resultados fueron sorprendentes:<\/p>\n\n\n\n<ul>\n<li><strong>Selecci\u00f3n grupal:<\/strong>&nbsp;Las gallinas se mostraron m\u00e1s tranquilas y cooperativas, llegando a establecer jerarqu\u00edas s\u00f3lidas.&nbsp;<strong>Su producci\u00f3n aument\u00f3 un 160% respecto al inicio<\/strong>, manteni\u00e9ndose de forma sostenida y con baja mortalidad, gracias a una din\u00e1mica social arm\u00f3nica y a la ausencia de agresiones extremas.<\/li>\n\n\n\n<li><strong>Selecci\u00f3n individual:<\/strong>&nbsp;Las denominadas&nbsp;<strong>\u2018super gallinas\u2019<\/strong>&nbsp;se volvieron&nbsp;<strong>hipercompetitivas, agresivas y can\u00edbales<\/strong>. Aunque inicialmente la producci\u00f3n de huevos fue alta, esta disminuy\u00f3 dr\u00e1sticamente debido al estr\u00e9s, las lesiones y la alta mortalidad.&nbsp;<strong>Solo tres de las nueve gallinas originales sobrevivieron.<\/strong><\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p>En el art\u00edculo&nbsp;<strong><em>Group Selection for the Improvement of Chicken Behavior<\/em><\/strong>, Muir concluy\u00f3 que centrar la selecci\u00f3n \u00fanicamente en la eficiencia o productividad individual favorece rasgos \u2014como la agresividad\u2014 que, si bien pueden mejorar el desempe\u00f1o de ciertos individuos, terminan perjudicando el rendimiento colectivo. Escribe:<\/p>\n\n\n\n<p><strong>&#8220;Si seleccionas solo por el individuo, terminas con un sistema que funciona peor para todos&#8221;.<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>David Wilson, bi\u00f3logo evolutivo de la Universidad de Binghamton, ha utilizado los experimentos de Muir para respaldar&nbsp;<strong>la teor\u00eda de la selecci\u00f3n multinivel, la cual sostiene que la evoluci\u00f3n act\u00faa no solo a nivel individual, sino tambi\u00e9n a nivel de grupos.<\/strong>&nbsp;Wilson argumenta que, aunque la teor\u00eda evolutiva tradicional se ha enfocado en la selecci\u00f3n natural a nivel individual,&nbsp;<strong>en muchos sistemas biol\u00f3gicos y sociales es fundamental considerar y fomentar la evoluci\u00f3n grupal; promover la cooperaci\u00f3n, reducir los conflictos y, en \u00faltima instancia, impulsar el bienestar de todos los integrantes del grupo.<\/strong>&nbsp;Para Wilson, las caracter\u00edsticas que favorecen la supervivencia y el \u00e9xito del grupo pueden ser seleccionadas, incluso si no representan la ventaja m\u00e1s inmediata a nivel individual. Adem\u00e1s, sostiene que&nbsp;<strong>el altruismo es tan \u2018natural\u2019 como el ego\u00edsmo y resulta fundamental para la supervivencia humana.&nbsp;<\/strong>Sin embargo, el altruismo requiere estructuras que lo protejan de la&nbsp;<strong>\u2018trampa\u2019<\/strong>&nbsp;del ego\u00edsmo individual, ya que la cooperaci\u00f3n no es espont\u00e1nea, sino que surge a partir de reglas y presiones evolutivas. En su libro&nbsp;<strong><em>This View of Life: Completing the Darwinian Revolution<\/em><\/strong>, Wilson argumenta que la evoluci\u00f3n no solo explica la diversidad biol\u00f3gica, sino que debe aplicarse como marco unificador en las ciencias sociales, en las pol\u00edticas p\u00fablicas y en el dise\u00f1o cultural. As\u00ed,&nbsp;<strong>en organizaciones, comunidades y naciones se pueden dise\u00f1ar sistemas y pol\u00edticas que premien no solo el rendimiento individual, sino tambi\u00e9n la contribuci\u00f3n al bienestar colectivo.<\/strong>&nbsp;En sus palabras:<\/p>\n\n\n\n<p><strong>\u201cEl ego\u00edsmo supera al altruismo dentro de los grupos. Los grupos altruistas superan a los grupos ego\u00edstas. Todo lo dem\u00e1s son comentarios\u201d.<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>James Baron y Michael Hannan, de la Escuela de Negocios de la Universidad de Stanford, estudiaron durante 15 a\u00f1os a 200 startups tecnol\u00f3gicas de Silicon Valley y a sus fundadores. En el art\u00edculo&nbsp;<strong><em>Organizational Blueprints for Success in High-Tech Startups<\/em><\/strong>&nbsp;destacan que los emprendimientos m\u00e1s pr\u00f3speros eran aquellos que cultivaban una&nbsp;<strong>cultura de compromiso<\/strong>. Seg\u00fan sus palabras:<\/p>\n\n\n\n<p><strong>\u201cNi una de las empresas con una cultura de compromiso que estudiamos fracas\u00f3. Ninguna, es algo asombroso.<\/strong>&nbsp;Adem\u00e1s, eran las empresas que empezaban a cotizar en bolsa m\u00e1s deprisa, ten\u00edan la rentabilidad m\u00e1s elevada y tend\u00edan a ser m\u00e1s \u00e1giles\u201d.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>Una de las razones del \u00e9xito de estas empresas es la confianza entre empleados, directivos y clientes, lo que impulsa a todos a esforzarse m\u00e1s y a mantenerse unidos en las dificultades.&nbsp;<\/strong>Estas organizaciones invert\u00edan en formaci\u00f3n, promov\u00edan el trabajo en equipo y ofrec\u00edan seguridad psicol\u00f3gica, lo que les permit\u00eda conocer mejor a sus clientes, detectar cambios en el mercado y reaccionar r\u00e1pidamente. El economista canadiense John Helliwell, en su art\u00edculo&nbsp;<strong><em>Trust And Well-Being<\/em>,<\/strong>&nbsp;explora c\u00f3mo la confianza interpersonal e institucional se relaciona directamente con el bienestar individual y colectivo. Helliwell argumenta que&nbsp;<strong>la confianza no es un valor abstracto, sino un activo social cr\u00edtico que impulsa la felicidad, la cooperaci\u00f3n y el desarrollo econ\u00f3mico.<\/strong>&nbsp;Sus estudios muestran que un aumento del 10% en la confianza hacia los directivos de una empresa tiene el mismo impacto en el bienestar que un aumento salarial del 36%. En palabras de Helliwell:<\/p>\n\n\n\n<p><strong>&#8220;La confianza es el pegamento invisible que une a las sociedades y el lubricante que hace posible el progreso&#8221;.<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>La confianza carece de una definici\u00f3n universalmente aceptada. Mientras algunos la reducen a un c\u00e1lculo de riesgos, otros la ven como un imperativo moral. El soci\u00f3logo James Coleman en&nbsp;<strong><em>Foundations of Social Theory<\/em><\/strong>&nbsp;afirma que&nbsp;<strong>confiar es entregar algo valioso a otro sin garant\u00edas expl\u00edcitas, un acto que nos expone a la incertidumbre y la vulnerabilidad.<\/strong>&nbsp;La confianza estructura nuestra vida en sociedad. Como se\u00f1alaba el fil\u00f3sofo Onora O\u2019Neill:&nbsp;<strong>&#8220;La alternativa a la confianza no es el control, sino la par\u00e1lisis&#8221;.&nbsp;<\/strong>En palabras de Coleman:<\/p>\n\n\n\n<p><strong>&#8220;Confiar en alguien es hacer una apuesta sobre su comportamiento futuro.<\/strong>&nbsp;Cuanto mejores sean las probabilidades, basadas en experiencia previa u otro conocimiento, m\u00e1s racional ser\u00e1 hacer la apuesta&#8221;.<\/p>\n\n\n\n<p>Paul Zak, profesor de ciencias econ\u00f3micas, psicolog\u00eda y gesti\u00f3n en la Claremont Graduate University, fue pionero en integrar la neurociencia en el estudio del desempe\u00f1o empresarial.&nbsp;<strong>En 2001, Zak estableci\u00f3 una relaci\u00f3n matem\u00e1tica entre la confianza y el rendimiento econ\u00f3mico de las empresas.<\/strong>&nbsp;Su investigaci\u00f3n demostr\u00f3 que, cuando interactuamos de manera positiva, nuestro cerebro libera oxitocina,&nbsp;<strong>la hormona clave para crear confianza.<\/strong>&nbsp;En su libro,&nbsp;<strong><em>The Moral Molecule<\/em><\/strong>, Zak reporta los hallazgos de su investigaci\u00f3n:&nbsp;<strong>las personas que trabajan en empresas de alta confianza son, en promedio, un 50% m\u00e1s productivas que aquellas que laboran en entornos de baja confianza.<\/strong>&nbsp;En sus palabras:<\/p>\n\n\n\n<p><strong>\u201cDescubr\u00ed que construir una cultura de confianza es lo que marca una diferencia significativa.<\/strong>&nbsp;Los empleados de las organizaciones de alta confianza son m\u00e1s productivos, tienen m\u00e1s energ\u00eda en el trabajo, colaboran mejor con sus colegas y permanecen con sus empleadores m\u00e1s tiempo que las personas que trabajan en empresas de baja confianza\u201d.<\/p>\n\n\n\n<p>El psicoanalista, investigador social y te\u00f3rico organizacional Elliott Jaques, en su libro&nbsp;<strong><em>The Great Social Power of the CEO<\/em><\/strong>, aconsejaba evaluar cada dise\u00f1o organizacional haci\u00e9ndose la siguiente pregunta:&nbsp;<strong>\u00bfAumenta la confianza mutua o fomenta la sospecha?<\/strong>&nbsp;Jaques concluye:<\/p>\n\n\n\n<p><strong>&#8220;Las estructuras organizacionales que fomentan la confianza mutua son buenas para la eficiencia, buenas para las personas y buenas para la naci\u00f3n.<\/strong>&nbsp;Por el contrario, aquellas que inducen y fomentan la sospecha y la desconfianza mutuas no son m\u00e1s que una maldici\u00f3n social y econ\u00f3mica&#8221;.<\/p>\n\n\n\n<p>La confianza reduce los costos de transacci\u00f3n y fomenta la innovaci\u00f3n, lo que impulsa el crecimiento econ\u00f3mico. Lejos de ser un&nbsp;<strong>\u2018lujo moral\u2019<\/strong>, la confianza es un catalizador pr\u00e1ctico para resolver problemas colectivos,&nbsp;<strong>desde pandemias hasta el cambio clim\u00e1tico<\/strong>. Por ello, invertir en su construcci\u00f3n \u2014<strong>a trav\u00e9s de la equidad, instituciones s\u00f3lidas y cohesi\u00f3n social<\/strong>\u2014 es fundamental para el bienestar humano en el siglo XXI. El historiador holand\u00e9s Rutger Bregman, en&nbsp;<strong><em>Humankind: A Hopeful History<\/em><\/strong>, afirma que, si creemos que las personas son ego\u00edstas, poco confiables y motivadas \u00fanicamente por su propio beneficio, as\u00ed las trataremos, haciendo que aflore lo peor de cada uno. Escribe:<\/p>\n\n\n\n<p><strong>\u201cSi creemos que no se puede confiar en la mayor\u00eda de las personas, as\u00ed es como nos trataremos unos a otros, en detrimento de todos.<\/strong>&nbsp;Pocas ideas tienen tanto poder para moldear el mundo como nuestra visi\u00f3n de las otras personas. Porque, en \u00faltima instancia, uno obtiene lo que espera obtener\u201d.<\/p>\n\n\n\n<p>Francis Fukuyama, en su obra&nbsp;<strong><em>Trust: The Social Virtues and the Creation of Prosperity<\/em><\/strong>, sostiene que el nivel de confianza interpersonal en una sociedad es un determinante clave para generar prosperidad econ\u00f3mica. En sociedades de alta confianza, los acuerdos comerciales requieren menos contratos detallados y supervisi\u00f3n, lo que reduce los gastos legales y burocr\u00e1ticos. Adem\u00e1s,&nbsp;<strong>la capacidad de confiar en desconocidos facilita la inversi\u00f3n en proyectos de riesgo y la cooperaci\u00f3n entre empresas, universidades y gobiernos.&nbsp;<\/strong>Esteban Ortiz-Ospina, Max Roser y Pablo Arriagada, en su art\u00edculo&nbsp;<strong><em>Trust<\/em>&nbsp;<\/strong>publicado en&nbsp;<em>Our World in Data (OWID)<\/em>&nbsp;analizan la relaci\u00f3n entre el PIB per c\u00e1pita y la confianza interpersonal, utilizando datos globales de la&nbsp;<strong>Encuesta Mundial de Valores<\/strong>. Destacan:<\/p>\n\n\n\n<ul>\n<li><strong>Pa\u00edses con altos niveles de confianza interpersonal (&gt;40%)<\/strong>: Tienden a tener un mayor PIB per c\u00e1pita (por ejemplo, Suecia: 63% de confianza, PIB per c\u00e1pita de 55.500 USD).<\/li>\n\n\n\n<li><strong>Pa\u00edses con baja confianza (&lt;20%)<\/strong>: Suelen presentar niveles econ\u00f3micos m\u00e1s bajos (por ejemplo, Brasil: 7% de confianza, PIB per c\u00e1pita de 10.300 USD).<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p>Tal como expresan los autores:<\/p>\n\n\n\n<p><strong>\u201cLos pa\u00edses con actitudes de confianza auto-reportadas m\u00e1s altas son tambi\u00e9n pa\u00edses con mayor actividad econ\u00f3mica.<\/strong>&nbsp;[\u2026] se ha encontrado evidencia de una relaci\u00f3n causal, sugiriendo que&nbsp;<strong>la confianza efectivamente impulsa el crecimiento econ\u00f3mico y no s\u00f3lo correlaciona con \u00e9l\u201d.<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p><strong>Asimismo, los datos comparativos entre pa\u00edses y dentro de ellos muestran que una mayor desigualdad econ\u00f3mica tiende a asociarse con niveles m\u00e1s bajos de confianza.<\/strong>&nbsp;Esto puede explicarse por el hecho de que las personas suelen confiar m\u00e1s en quienes son similares a ellas o porque&nbsp;<strong>la desigualdad fomenta conflictos por los recursos.<\/strong>&nbsp;Como afirma Fukuyama:<\/p>\n\n\n\n<p><strong>&#8220;El bienestar econ\u00f3mico de una naci\u00f3n, as\u00ed como su capacidad para competir,<\/strong>&nbsp;est\u00e1 condicionado por el&nbsp;<strong>nivel de confianza inherente a su sociedad&#8221;.<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>A pesar de la homogeneizaci\u00f3n cultural y la omnipresencia de modelos econ\u00f3micos occidentales, las sociedades siguen siendo locales y diversas. La econom\u00eda capitalista de estado en China difiere de la econom\u00eda social capitalista en Alemania o Jap\u00f3n, la cual a su vez contrasta con el capitalismo de mercado en Estados Unidos, Reino Unido y los pa\u00edses n\u00f3rdicos. En todo caso, los humanos continuamos evolucionando en nuestras organizaciones sociales, aprendiendo unos de otros y adapt\u00e1ndonos a nuevos desaf\u00edos.&nbsp;<strong>Todav\u00eda estamos buscando el equilibrio adecuado entre nuestras libertades individuales, el deseo de seguridad y la aspiraci\u00f3n de mejorar el bienestar de nuestras familias, comunidades y sociedades.<\/strong>&nbsp;Sin embargo, persiste la creencia \u2014propagada por diversas escuelas de pensamiento\u2014 de que las personas deben competir entre s\u00ed por naturaleza. Por ejemplo, en su libro&nbsp;<strong><em>Trump: How to Get Rich<\/em><\/strong>, Donald Trump afirma:<\/p>\n\n\n\n<p>\u201cEn un buen negocio ganas t\u00fa, no la otra parte. [\u2026] Aplastas al oponente y te llevas la mejor parte\u201d.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>En contraposici\u00f3n, Bregman sostiene que los mejores negocios son aquellos en que todos salen ganando.<\/strong>&nbsp;Creer en la bondad y el altruismo humanos es, en realidad, una forma realista de pensar y debe servir como fundamento para lograr un verdadero cambio en nuestra sociedad.&nbsp;<strong>Confiar no es un gesto pasivo, sino un acto de valent\u00eda cotidiano. Cada vez que pagamos impuestos, dejamos a un hijo en la escuela o compartimos datos en internet, apostamos por un pacto invisible que, pese a sus grietas, mantiene en pie el fr\u00e1gil edificio de la sociedad.&nbsp;<\/strong>La pregunta no es si debemos confiar, sino c\u00f3mo construir sociedades donde la vulnerabilidad no sea una carga, sino un puente hacia la cooperaci\u00f3n. Lo que creemos que somos es lo que acabamos siendo; lo que buscamos es lo que encontramos, y lo que predecimos es lo que termina ocurriendo. Las pr\u00e1cticas culturales, como las normas sociales y las creencias morales, evolucionan porque afectan la cooperaci\u00f3n y la cohesi\u00f3n social.&nbsp;<strong>La confianza es el \u00fanico mecanismo que permite que dos extra\u00f1os colaboren sin un contrato.<\/strong>&nbsp;Y en un mundo hiperconectado pero fragmentado, es quiz\u00e1s el \u00faltimo recurso que nos salvar\u00e1 de nosotros mismos. En palabras de Bregman:<\/p>\n\n\n\n<p><strong>\u201cNo te averg\u00fcences por tu generosidad y haz el bien a plena luz del d\u00eda. Al principio puede que se burlen de ti y te llamen ingenuo. Pero recuerda que la ingenuidad de hoy puede ser el sentido com\u00fan de ma\u00f1ana.<\/strong>&nbsp;Es el momento de cambiar nuestra imagen del ser humano. Es el momento de un nuevo realismo\u201d.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>William Muir, bi\u00f3logo evolutivo de la Universidad de Purdue, en la d\u00e9cada de 1990, quiso comparar los&nbsp;efectos de la selecci\u00f3n individual versus la selecci\u00f3n grupal en la productividad y la din\u00e1mica social de gallinas ponedoras.&nbsp;Para ello, dise\u00f1\u00f3 un experimento que permitiera determinar si priorizar el rendimiento individual o el grupal genera sistemas m\u00e1s productivos y sostenibles a largo plazo. 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