{"id":1042,"date":"2024-03-25T11:45:53","date_gmt":"2024-03-25T14:45:53","guid":{"rendered":"https:\/\/www.imagen.cl\/blog\/?p=1042"},"modified":"2024-03-25T12:24:30","modified_gmt":"2024-03-25T15:24:30","slug":"acoplamiento-estructural","status":"publish","type":"post","link":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/2024\/03\/25\/acoplamiento-estructural\/","title":{"rendered":"Acoplamiento estructural"},"content":{"rendered":"\n

En septiembre de 1835, el Beagle, ya de vuelta a casa, hizo escala en unas islas conocidas como las Gal\u00e1pagos. El capit\u00e1n FitzRoy le dio una semana Darwin para explorar. En la primera isla, Darwin qued\u00f3 sorprendido por la enorme variedad de especies<\/em><\/strong> diferentes que encontr\u00f3. Sin embargo, al seguir recorriendo las otras islas del archipi\u00e9lago, descubri\u00f3 que las mismas especies difer\u00edan de una isla a otra, aun si s\u00f3lo las separaba una distancia de ochenta kil\u00f3metros.<\/em><\/strong> Los caparazones de las tortugas ten\u00edan marcas distintas, y los pinzones hab\u00edan desarrollado tipos de picos diferentes, dise\u00f1ado cada cual para una clase espec\u00edfica de alimento en su isla particular. Cuando Darwin, escribi\u00f3 El origen de las especies<\/em><\/strong> en 1859, se encontr\u00f3 con un problema. De sus estudios y observaciones estaba claro que las especies evolucionaban, pero no sab\u00eda que era lo que la impulsaba.<\/em><\/strong> Tomando una idea del economista Herbert Spencer, Darwin postul\u00f3 que el conductor invisible<\/em><\/strong> podr\u00eda ser la competencia<\/em><\/strong>. Carolyn Burdett, en su art\u00edculo Post Darwin: social Darwinism, degeneration, eugenics<\/em><\/strong> explica que muchas personas en la \u00e9poca victoriana encontraron en el pensamiento evolutivo una visi\u00f3n del mundo que parec\u00eda encajar con su propia experiencia social. Seg\u00fan Burdett, Spencer cre\u00eda que:<\/p>\n\n\n\n

“Las leyes f\u00edsicas fundamentales de la evoluci\u00f3n significaban que el progreso de todo tipo depend\u00eda de la lucha y la competencia”.<\/strong><\/em><\/p>\n\n\n\n

Ciento veinte a\u00f1os despu\u00e9s, el bi\u00f3logo chileno Humberto Maturana propuso que el ‘acoplamiento estructural’<\/em><\/strong> y no la competencia era el impulsor de la evoluci\u00f3n. Maturana afirmaba que se confunde proceso y resultado<\/em><\/strong>. El acoplamiento estructural explica el proceso de la evoluci\u00f3n<\/em><\/strong>, mientras que la competencia es un resultado ocasional<\/em><\/strong> de la evoluci\u00f3n; no el proceso que la impulsa. En biolog\u00eda, se entiende el acoplamiento estructural como el proceso mediante el cual un organismo al interactuar con su entorno cambia y su entorno tambi\u00e9n. <\/em><\/strong>Se llama acoplamiento estructural porque los cambios que produce son estructurales: cambian la estructura de cada parte en la interacci\u00f3n recurrente. <\/em><\/strong>En el libro Del ser al hacer<\/em><\/strong>, fruto de los di\u00e1logos entre Maturana y el periodista alem\u00e1n Bernhard P\u00f6rksen, explican:<\/p>\n\n\n\n

\u201cLa vida ocurre entre las interacciones del organismo con su medio,<\/em><\/strong> en un devenir espont\u00e1neo de cambios estructurales en las<\/strong> que organismo y medio van transform\u00e1ndose congruentemente<\/strong>, mientras el organismo sea capaz de mantener su organizaci\u00f3n y adaptaci\u00f3n al medio a lo largo de todos los cambios estructurales.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Esto fue lo que sorprendi\u00f3 a Darwin en las islas Gal\u00e1pagos, ya que observ\u00f3 que cada criatura se hab\u00eda adaptado a los alimentos y predadores que encontr\u00f3 en la isla que habitaba, cambiando con el paso de los a\u00f1os su forma y apariencia, a la vez que su entorno tambi\u00e9n cambiaba. Para Maturana lo que define a una especie es su modo de vida,<\/em><\/strong> entendida como una configuraci\u00f3n de relaciones cambiantes entre organismo y entorno que comienza con el nacimiento del organismo y termina con su muerte, y que se cultiva, conserva y consolida generaci\u00f3n tras generaci\u00f3n<\/em><\/strong>, no como una configuraci\u00f3n gen\u00e9tica espec\u00edfica sino como un modo de vivir que se quiere mantener<\/em><\/strong>. En palabras de Maturana:<\/p>\n\n\n\n

\u201cLo central en el fen\u00f3meno evolutivo est\u00e1 en el cambio de modo de vida\u201d.<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n

Patrick Hoverstadt y Lucy Loh en su libro Patterns of Strategy<\/em><\/strong>, trasladan el modelo de los organismos propuesto por Maturana a las organizaciones. Afirman que las organizaciones est\u00e1n acopladas estructuralmente a sus entornos,<\/em><\/strong> algunos acoplamientos son con organizaciones espec\u00edficas, otros con un sector o un mercado. Y, por supuesto, la mayor\u00eda de las organizaciones tienen m\u00faltiples acoplamientos.<\/em><\/strong> Una organizaci\u00f3n cambia permanentemente, ya sea de manera intencionada o no, y lo mismo ocurre con los dem\u00e1s actores del mercado. Los clientes, proveedores, competidores y reguladores cambian, tanto en qui\u00e9nes son como en lo que esperan, desean y necesitan. Todos los actores en el mercado est\u00e1n vinculados de manera sist\u00e9mica, y cambios significativos de un actor tiene impacto en los dem\u00e1s.<\/em><\/strong> Cada acoplamiento estructural afecta de alguna manera a todo el sistema. En palabras de Hoverstadt y Loh:<\/p>\n\n\n\n

\u201cEmpiezas a organizar tus actividades para abordar las demandas de un acoplamiento y, a medida que lo haces, te cambia y cambias a tu contraparte.<\/em><\/strong> Porque, por supuesto, en el otro lado de esta relaci\u00f3n tambi\u00e9n est\u00e1 sucediendo el mismo proceso de coevoluci\u00f3n\u201d.<\/em><\/p>\n\n\n\n

A medida que adaptamos nuestra organizaci\u00f3n para cumplir con los requerimientos o presiones del entorno, avanzamos y nos exponemos a nuevas presiones y requerimientos.<\/em><\/strong> Por su parte nuestro entorno tambi\u00e9n se modifica. Ser inconscientes a nuestros acoplamientos estructurales, nos expone a riesgos y oportunidades<\/em><\/strong>. Cada adaptaci\u00f3n t\u00e1ctica hace el acoplamiento m\u00e1s estrecho; cada cambio representa un compromiso de energ\u00eda, recursos y enfoque.<\/em><\/strong> En palabras de Hoverstadt y Loh:<\/p>\n\n\n\n

\u201cSe invierte mucha energ\u00eda en solidificar cada relaci\u00f3n existente, ya sea buena o mala, y puede ser dif\u00edcil o imposible salir. El ciclo es implacable, y mientras los pasos pueden ser tan peque\u00f1os que pasan desapercibidos, el efecto acumulativo es enorme\u201d.<\/strong><\/em><\/p>\n\n\n\n

Cuando miramos hacia atr\u00e1s el camino que hemos recorrido, nos parece que tomamos elecciones conscientes, sin embargo, la mayor\u00eda de las decisiones surgieron de las circunstancias, no por una supuesta estrategia deliberada. El fil\u00f3sofo escoc\u00e9s del siglo XVIII, Adam Smith en su teor\u00eda de la Mano Invisible<\/em><\/strong>afirmaba que los mercados se autorregulan, por lo que hab\u00eda que estar atento a los cambios del entorno para analizar c\u00f3mo nos pod\u00eda afectar y tratar de reaccionar de la mejor forma posible. Dos siglos m\u00e1s tarde, Alfred Chandler, profesor en la Harvard Business School, haciendo un gui\u00f1o a Adam Smith, desarroll\u00f3 la teor\u00eda de la Mano Visible<\/em>, <\/strong>que sugiere que las decisiones que tomamos son visibles y marcan el futuro de las organizaciones que dirigimos y nuestro propio futuro.<\/em><\/strong> Esta teor\u00eda no tard\u00f3 en convertirse en un cl\u00e1sico, que ayud\u00f3 a tomar conciencia que las empresas son actores econ\u00f3micos y sociales de primer orden. Desarrollar una estrategia deliberada requiere entender las relaciones en el mercado y las interacciones entre ellas. Miquel Llad\u00f3 profesor del IESE en su libro Enamorarse del futuro<\/em><\/strong>, se\u00f1ala:<\/p>\n\n\n\n

\u201cDebemos asumir que tenemos mucho que decir y que hacer, porque somos los protagonistas principales de nuestras vidas<\/strong>, somos en gran parte la causa de lo que nos pasa, [\u2026] podemos hacer que las cosas pasen, no tan solo que las cosas nos pasen\u201d.<\/strong><\/em><\/p>\n\n\n\n

Al igual que la evoluci\u00f3n biol\u00f3gica no requiere la mano de un dise\u00f1ador consciente, en las organizaciones, el acoplamiento estructural no exige que haya ninguna estrategia consciente para que ocurra.<\/em><\/strong> Lo que observamos es un conjunto de fuerzas naturales que impulsan a las organizaciones en direcciones particulares sin ninguna intervenci\u00f3n, a menos que seamos capaces de comprender esas fuerzas y queramos cambiarlas. El acoplamiento estructural nos llevar\u00e1 a cualquier parte a menos que dise\u00f1emos una estrategia deliberada para alterar su rumbo o incluso eliminarlo. <\/em><\/strong>En palabras de Hoverstadt y Loh:<\/p>\n\n\n\n

\u201cCuando el pr\u00f3ximo paso, la pr\u00f3xima acci\u00f3n, parezca obvia, deber\u00edamos hacer una pausa y reflexionar: <\/em><\/strong>\u00bfEstamos haciendo esto de una manera consciente? \u00bfEs hacia d\u00f3nde queremos dirigirnos? \u00bfO simplemente estamos siguiendo la inercia de la relaci\u00f3n y siendo impulsados por su trayectoria?\u201d.<\/strong><\/em><\/p>\n\n\n\n

En una organizaci\u00f3n, las relaciones impulsan casi todo<\/em><\/strong>, desde las pr\u00e1cticas operativas, la cultura, la estrategia, hasta las decisiones de inversi\u00f3n. Cada ‘decisi\u00f3n’<\/em><\/strong> y cada movimiento parece una elecci\u00f3n racional, y, por supuesto, lo es en su circunstancia espec\u00edfica, pero no por una estrategia deliberada. Las decisiones y la racionalidad est\u00e1n modeladas por la inercia de la relaci\u00f3n<\/em><\/strong>, y los tomadores de decisi\u00f3n, simplemente act\u00faan en consecuencia. Henry Mintzberg en su libro Safari a la estrategia<\/em><\/strong> sostiene que la estrategia de las empresas surge de las decisiones y acciones concretas que realizan y la llama ‘estrategia emergente’<\/em><\/strong>, en oposici\u00f3n a los planes estrat\u00e9gicos que apenas se implementan. El acoplamiento estructural explica el mecanismo de la estrategia emergente. <\/em><\/strong>Seamos conscientes o no de los patrones que seguimos, \u00e9stos est\u00e1n determinados por la inercia de la relaci\u00f3n de nuestros acoplamientos estructurales.<\/em><\/strong> El pensamiento estrat\u00e9gico, consiste en tomar conciencia de nuestros acoplamientos estructurales. A partir de esta comprensi\u00f3n,<\/em><\/strong> ser\u00e1 posible formular y ejecutar una intenci\u00f3n estrat\u00e9gica con mayor probabilidad de \u00e9xito.<\/em><\/strong> De lo contrario, las abrumadoras fuerzas evolutivas tomar\u00e1n el control y, como la mayor\u00eda de los intentos, nuestras sesudas estrategias fracasar\u00e1n o simplemente jam\u00e1s ser\u00e1n implementadas. Hoverstadt y Loh, propone que nos hagamos las siguientes preguntas:<\/p>\n\n\n\n