{"id":1024,"date":"2024-03-04T18:33:51","date_gmt":"2024-03-04T21:33:51","guid":{"rendered":"https:\/\/www.imagen.cl\/blog\/?p=1024"},"modified":"2024-03-05T11:12:11","modified_gmt":"2024-03-05T14:12:11","slug":"diseno-extraordinario","status":"publish","type":"post","link":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/2024\/03\/04\/diseno-extraordinario\/","title":{"rendered":"Dise\u00f1o extraordinario"},"content":{"rendered":"\n

Peter Lely<\/em><\/strong>, fue un pintor de retratos y paisajes de origen holand\u00e9s que destac\u00f3 en la Inglaterra del siglo XVII. Su temprano inter\u00e9s por el arte lo motiv\u00f3 a estudiar bajo la tutela de grandes pintores de su \u00e9poca adquiriendo una s\u00f3lida formaci\u00f3n t\u00e9cnica. Movido por la ambici\u00f3n y buscando mayores oportunidades, se traslad\u00f3 a Inglaterra alrededor de 1641 poco despu\u00e9s de la muerte de Anthony van Dyck, quien hab\u00eda sido el pintor de la corte bajo el reinado de Carlos I. Su habilidad para capturar la apariencia y la personalidad de los personajes de sus retratos<\/em><\/strong> le gan\u00f3 r\u00e1pidamente el favor de la aristocracia y la familia real. A pesar del turbulento per\u00edodo de la Guerra Civil Inglesa y la posterior ejecuci\u00f3n de Carlos I, Lely se adapt\u00f3 al cambiante clima pol\u00edtico, y logr\u00f3 navegar con astucia y flexibilidad retratando a miembros del parlamento, de la nobleza republicana e incluso a l\u00edderes del ej\u00e9rcito.<\/p>\n\n\n\n

Con la restauraci\u00f3n de la monarqu\u00eda en 1660 y la ascensi\u00f3n de Carlos II al trono, Lely consolid\u00f3 su posici\u00f3n como Pintor del Rey<\/em><\/strong>, una posici\u00f3n que le otorg\u00f3 a\u00fan mayor prestigio. Conocido por su serie de cuadros las “Bellezas de Windsor”<\/em><\/strong>, Lely cada vez ten\u00eda mayor demanda por su trabajo<\/em><\/strong>, as\u00ed que decidi\u00f3 formar un taller.<\/em><\/strong> No solo contrat\u00f3 ayudantes, sino que cre\u00f3 una operaci\u00f3n en masa que le permiti\u00f3 concentrarse en lo que hac\u00eda mejor. Cuando un cliente quer\u00eda un cuadro similar a “<\/em>Las bellezas de Windsor\u201d, \u00e9l solo pintaba las partes clave del retrato, y delegaba a alg\u00fan miembro de su equipo para que, mediante unas plantillas estandarizadas y numeradas<\/em><\/strong>, pintaran el resto. Sistematiz\u00f3 su negocio, pero no baj\u00f3 la calidad y el estilo<\/em><\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

Empresa y organizaci\u00f3n no son lo mismo. Se puede definir empresa<\/em><\/strong> como un grupo humano con un prop\u00f3sito productivo com\u00fan y una organizaci\u00f3n<\/em><\/strong> como una estructura y medios para alcanzar fines. Peter Drucker, en su art\u00edculo The Theory of the Business<\/em><\/strong>,explica que el principal error de las empresas es que se obsesionan con buscar m\u00e9todos y tecnolog\u00edas orientadas a mejorar el “c\u00f3mo hacer\u201d<\/em><\/strong>,<\/em> olvidando que el desaf\u00edo esencial es identificar “qu\u00e9 hacer\u201d<\/em><\/strong>.<\/em> Para Drucker, la causa ra\u00edz de casi todas las crisis que enfrentan las empresas no es que est\u00e9n haciendo las cosas mal, sino que los supuestos <\/em><\/strong>sobre los que definen y gestionan sus actividades ya no se ajustan al contexto. Para muchas empresas, su realidad ha cambiado, pero su teor\u00eda de negocios sigue siendo la misma<\/em><\/strong>. En palabras de Drucker:<\/p>\n\n\n\n

\u201cCada organizaci\u00f3n, ya sea una empresa o no, tiene una teor\u00eda de negocios.<\/em><\/strong> De hecho, una teor\u00eda v\u00e1lida que sea clara, coherente y centrada es extraordinariamente poderosa\u201d.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Seg\u00fan Drucker, una teor\u00eda de negocios consta de tres supuestos<\/em><\/strong>:<\/p>\n\n\n\n

    \n
  1. Supuestos sobre el entorno: <\/strong>refiere a la interpretaci\u00f3n que una empresa hace sobre el contexto donde opera<\/em><\/strong>, la sociedad y su estructura, el mercado, el cliente y la tecnolog\u00eda.<\/li>\n\n\n\n
  2. Supuestos sobre el prop\u00f3sito:<\/strong> refiere a lo que la empresa considera su raz\u00f3n de ser, su porqu\u00e9<\/em><\/strong>, su direcci\u00f3n, el impacto y resultados que considera significativos, el rol que quiere jugar en la econom\u00eda y en la sociedad.<\/li>\n\n\n\n
  3. Supuestos sobre las capacidades fundamentales: <\/strong>refiere a los aspectos que una empresa considera imprescindibles en que<\/em><\/strong> debe destacar para alcanzar sus objetivos.<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

    En palabras de Drucker:<\/p>\n\n\n\n

    \u201cLleva a\u00f1os de duro trabajo, pensamiento y experimentaci\u00f3n llegar a una teor\u00eda de negocios clara, coherente y v\u00e1lida.<\/em><\/strong> Sin embargo, para tener \u00e9xito, cada empresa debe elaborar una\u201d.<\/strong><\/em><\/p>\n\n\n\n

    Donella Meadows en su libro Pensar en sistemas<\/em><\/strong> explica que una empresa, la cultura y la econom\u00eda de un pa\u00eds son sistemas. Los sistemas pueden insertarse dentro de otros sistemas, que a su vez se insertan en otros mayores. Escribe:<\/p>\n\n\n\n

    \u201cUn sistema no es solo una colecci\u00f3n de cosas. Un sistema es un conjunto de elementos interrelacionados, organizados de manera coherente para alcanzar un fin\u201d.<\/strong><\/em><\/p>\n\n\n\n

    Esta definici\u00f3n, propone que un sistema est\u00e1 formado por tres tipos de cosas: elementos, interrelaciones y una funci\u00f3n o prop\u00f3sito. <\/em><\/strong>Meadows explica que, en el \u00e1mbito de la teor\u00eda de sistemas, preguntarse si lo m\u00e1s importante son los elementos, las interrelaciones o los prop\u00f3sitos no tiene sentido. Todos son esenciales. Todos interact\u00faan. Todos tienen su rol. Pero la parte menos evidente del sistema es su funci\u00f3n o prop\u00f3sito<\/em><\/strong>, y este suele ser el factor que determina su comportamiento. El prop\u00f3sito de Lely podr\u00eda haber sido lograr reconocimiento y posici\u00f3n social,<\/em><\/strong> satisfacer la creciente demanda de sus clientes, innovar art\u00edsticamente y perfeccionar su t\u00e9cnica, dejar un legado y contribuir al arte, realizarse personalmente y expresarse creativamente, enriquecerse o todo al mismo tiempo. Lo claro es que para alcanzar su prop\u00f3sito necesitaba un taller.<\/em><\/strong> Podr\u00eda haberlo creado de la forma tradicional: contratar ayudantes, capacitarlos, asignarles trabajo y supervisarlos. Pero fue mucho m\u00e1s all\u00e1, estudi\u00f3 en profundidad el sistema en que estaba inmerso e identific\u00f3 los elementos y capacidades fundamentales. Con esto elabor\u00f3 una teor\u00eda de su negocio y dise\u00f1\u00f3 su organizaci\u00f3n.<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n

      \n
    1. Se focaliz\u00f3<\/em><\/strong> casi exclusivamente en retratos de la aristocracia y la realeza. Introdujo un uso particularmente sofisticado de la luz y la composici\u00f3n en sus retratos. Estableci\u00f3 nuevos est\u00e1ndares<\/em><\/strong> para el retrato con poses, expresiones y elementos comunes que plasm\u00f3 en bocetos y plantillas predefinidas y numeradas<\/em><\/strong> que guiaban toda su cadena productiva.<\/li>\n\n\n\n
    2. Perfeccion\u00f3 su habilidad para el manejo de sus relaciones con clientes de alto perfil,<\/em><\/strong> comprendiendo sus deseos y c\u00f3mo quer\u00edan ser representados en las obras. Esta capacidad fue clave para su \u00e9xito y permiti\u00f3 que su taller floreciera.<\/li>\n\n\n\n
    3. Contrat\u00f3 un equipo de asistentes y aprendices<\/em><\/strong>, que educaba y orientaba. As\u00ed su taller no solo era un centro de producci\u00f3n art\u00edstica sino tambi\u00e9n un lugar de formaci\u00f3n para futuros pintores<\/em><\/strong>. Muchos artistas que pasaron por su taller llevaron su influencia a sus propias carreras, ayudando a diseminar su estilo y t\u00e9cnicas.<\/li>\n\n\n\n
    4. Descubri\u00f3 que los rostros y las manos eran los elementos m\u00e1s expresivos de un retrato<\/em><\/strong>, por lo que, aunque delegaba gran parte de los cuadros a sus asistentes y supervisaba de cerca su trabajo, a menudo, pintaba personalmente los rostros y las manos<\/em><\/strong> que eran la marca de su estilo.<\/li>\n\n\n\n
    5. A diferencia de otros talleres art\u00edsticos, Lely demostr\u00f3 una notable capacidad para adaptarse a los cambios del contexto pol\u00edtico<\/em><\/strong> de Inglaterra, sirviendo a mecenas de diversas tendencias, con lo que asegur\u00f3 la continuidad y \u00e9xito de su taller en tiempos inciertos.<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

      Mike Michalowicz en su libro Clockwork: design your business to run itself, <\/em><\/strong>se\u00f1ala que la eficiencia en una organizaci\u00f3n se da cuando todos los engranajes del negocio trabajan conjuntamente en armon\u00eda. Un negocio bien dise\u00f1ado tiene que ver con eficiencia selectiva, no con productividad masiva.<\/em><\/strong> Michalowicz argumenta que, dentro de una empresa, existen cuatro grandes temas que acaparan la atenci\u00f3n:<\/p>\n\n\n\n

        \n
      • Hacer<\/strong>: Consiste en realizar las tareas y actividades diarias, incluye todo el trabajo productivo que contribuye directamente a la creaci\u00f3n y entrega de los productos o servicios de la empresa. La mayor\u00eda de los empresarios y sus equipos pasan gran parte de su tiempo en este tema, especialmente en las primeras fases de un negocio.<\/li>\n\n\n\n
      • Decidir:<\/strong> Es cuando el empresario o los miembros del equipo toman decisiones sobre c\u00f3mo se deben hacer las cosas, a menudo resolviendo problemas o eligiendo entre diferentes opciones de acci\u00f3n. Un exceso de tiempo en este tema es un indicador que la estructura de la empresa est\u00e1 mal dise\u00f1ada ya que hay brechas de autonom\u00eda y responsabilidad.<\/li>\n\n\n\n
      • Delegar:<\/strong> Esto va m\u00e1s all\u00e1 de simplemente asignar tareas; se trata de asignar responsabilidades de manera que otras personas puedan tomar decisiones dentro de ciertos l\u00edmites. Implica un nivel de confianza y la creaci\u00f3n de sistemas que permitan a las personas operar con autonom\u00eda, reduciendo la dependencia del empresario para tomar decisiones diarias.<\/li>\n\n\n\n
      • Dise\u00f1ar:<\/strong> Esta es la fase m\u00e1s elevada y donde Michalowicz sugiere que los empresarios deben aspirar a pasar la mayor parte de su tiempo. Es una actividad continua en que el empresario se enfoca en la visi\u00f3n a largo plazo del negocio, estrategias para el crecimiento, y la mejora de sistemas y procesos. Esencialmente, en esta fase se dise\u00f1a el negocio para que opere de la forma m\u00e1s eficaz y eficiente posible en el corto y largo plazo.<\/em><\/strong><\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

        Lely, con la innovadora teor\u00eda de negocios con que construy\u00f3 y gestion\u00f3 su taller, consolid\u00f3 su reputaci\u00f3n como uno de los m\u00e1s grandes y prol\u00edficos retratistas de su tiempo.<\/em><\/strong> Sistematiz\u00f3 su taller de una manera que le permiti\u00f3 trabajar de manera m\u00e1s eficaz y eficiente por lo que su producci\u00f3n super\u00f3 significativamente la de muchos de sus contempor\u00e1neos. La calidad de su obra estableci\u00f3 nuevos est\u00e1ndares para los retratistas que le siguieron<\/em><\/strong>, lo que lo posiciona como una figura central en la historia del arte brit\u00e1nico. Sir Peter Lely no solo disfrut\u00f3 del reconocimiento y el patrocinio de la monarqu\u00eda y la nobleza, sino que tambi\u00e9n acumul\u00f3 una considerable riqueza y colecci\u00f3n de arte. Muri\u00f3 en Londres el 30 de noviembre de 1680. Su vida y obra contin\u00faan siendo estudiadas y apreciadas, no solo por su contribuci\u00f3n art\u00edstica sino tambi\u00e9n por su papel en la evoluci\u00f3n de la sociedad de su tiempo.<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n

        Las teor\u00edas de negocio no duran para siempre y, deben actualizarse continuamente.<\/em><\/strong> Los actuales l\u00edderes empresariales deben adaptar constantemente sus empresas para seguir entregando resultados consistentes en un contexto con niveles cada vez mayores de complejidad, ambig\u00fcedad, paradojas, incertidumbres y contradicciones. Drucker recomendaba las siguientes cuatro pr\u00e1cticas:<\/p>\n\n\n\n

          \n
        1. Monitorear<\/strong> continuamente que los supuestos sobre el entorno, el prop\u00f3sito y las capacidades b\u00e1sicas<\/em><\/strong> se ajustan a la realidad.<\/li>\n\n\n\n
        2. Revisar<\/strong> que los tres supuestos de la teor\u00eda de negocio encajan, se ajustan y son coherentes entre s\u00ed.<\/em><\/strong><\/li>\n\n\n\n
        3. Asegurar<\/strong> que la teor\u00eda de negocio se conoce y entiende por todos en la empresa y entre sus grupos de inter\u00e9s. La cultura no sustituye a la disciplina y la teor\u00eda de negocios es una disciplina<\/em><\/strong>.<\/li>\n\n\n\n
        4. Cuestionar <\/strong>permanentemente la teor\u00eda de negocios. No debe estar escrita en piedra. Debe tener la capacidad de adaptarse y evolucionar<\/em><\/strong>. Es una hip\u00f3tesis sobre cosas que est\u00e1n siempre cambiando: la sociedad, los mercados, los clientes y la tecnolog\u00eda.<\/em><\/strong><\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

          El trabajo del l\u00edder es desarrollar y apoyar a su gente. Crear un entorno f\u00e9rtil, mantenerlo saludable y vigilar aquellas cosas que lo debilitan. Esforzarse incansablemente en sacar lo mejor de cada cual, y facilitarles su desarrollo. Michalowicz insiste que todo empresario deber\u00eda dejar de seguir atrapado en el\u00a0“Hacer”<\/em><\/strong>\u00a0y\u00a0“Decidir”<\/em><\/strong>, para ocuparse en formar un gran equipo al que pueda\u00a0“Delegar”<\/em><\/strong>\u00a0y principalmente\u00a0“Dise\u00f1ar”\u00a0<\/em><\/strong>constantemente su negocio. En sus palabras:<\/p>\n\n\n\n

          \u201cUna empresa s\u00f3lo puede experimentar un progreso extraordinario si tiene un\u00a0dise\u00f1o extraordinario<\/strong>. Y s\u00f3lo puedes lograrlo si dedicas tiempo a tu tarea m\u00e1s importante. Tiempo para establecer cu\u00e1l es\u00a0\u201cla meta m\u00e1s importante y noble de tu empresa\u201d.<\/strong>\u00a0Tiempo para descubrir cu\u00e1l es la estrategia adecuada para alcanzar ese impacto. Y tiempo para determinar qu\u00e9 elementos vas a usar para medir el progreso de tu empresa y de tu equipo.\u00a0\u00c9se es el destino de tu empresa y la visi\u00f3n que tienes de ella\u201d.<\/strong><\/em><\/p>\n\n\n\n

          Imagen del art\u00edculo: nullGetty Images<\/strong><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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