{"id":1015,"date":"2024-02-19T11:22:00","date_gmt":"2024-02-19T14:22:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.imagen.cl\/blog\/?p=1015"},"modified":"2024-02-19T11:22:00","modified_gmt":"2024-02-19T14:22:00","slug":"transformacion-radical","status":"publish","type":"post","link":"http:\/\/www.imagen.cl\/blog\/index.php\/2024\/02\/19\/transformacion-radical\/","title":{"rendered":"Transformaci\u00f3n radical"},"content":{"rendered":"\n<p>Hace diez a\u00f1os, Bill Gates present\u00f3 a Satya Nadella como el nuevo director general de Microsoft. Bajo su liderazgo, el precio de la acci\u00f3n ha aumentado 10 veces y actualmente Microsoft es la empresa m\u00e1s valiosa del mundo.&nbsp;<strong><em>Nadella, ha impulsado en Microsoft una transformaci\u00f3n que ha abarcado su estrategia, sus productos, sus procesos y su cultura.<\/em><\/strong>&nbsp;La idea de transformaci\u00f3n suena genial, pero es una&nbsp;<strong><em>tarea incre\u00edblemente compleja de llevar a la pr\u00e1ctica, sobre todo en empresas que han sido exitosas.<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Ninguna empresa sobrevive en el largo plazo si no es capaz de cambiar y adaptarse. Pero, en el actual contexto empresarial con niveles cada vez mayores de complejidad, ambig\u00fcedad, paradojas, incertidumbres y contradicciones, algunas empresas deben realizar una&nbsp;<strong><em>transformaci\u00f3n radical.&nbsp;<\/em><\/strong>Clayton Christensen en su art\u00edculo&nbsp;<strong><em>The Tools of Cooperation and Change<\/em><\/strong>, afirmaba que los l\u00edderes que desean llevar sus organizaciones hacia una nueva direcci\u00f3n deben&nbsp;<strong><em>entender primero el grado en el cual los empleados est\u00e1n de acuerdo en dos dimensiones<\/em><\/strong>: lo&nbsp;<strong><em>que quieren<\/em><\/strong>&nbsp;obtener al trabajar en la empresa y la causa y el efecto, o&nbsp;<strong><em>c\u00f3mo lograr<\/em><\/strong>&nbsp;lo que desean. En julio de 2014 Nadella envi\u00f3 el siguiente correo a todos los empleados de Microsoft:<\/p>\n\n\n\n<p><strong><em>\u201cPara acelerar la innovaci\u00f3n, hemos de redescubrir nuestra alma:<\/em><\/strong><em>&nbsp;aquello que nos hace esencialmente \u00fanicos.&nbsp;<strong>Todos hemos de entender y aceptar aquello que solo Microsoft puede aportar a la humanidad y c\u00f3mo podemos cambiar de nuevo el mundo\u201d.<\/strong><\/em><\/p>\n\n\n\n<p>En su libro&nbsp;<strong><em>HitRefresh<\/em><\/strong>, Nadella cuenta que&nbsp;durante las primeras veinticuatro horas recibi\u00f3 respuestas de cientos de personas de todas las divisiones de la empresa y de todos los lugares del mundo.&nbsp;<strong><em>Muchos propon\u00edan sugerencias e ideas que cuestionaban lo que la empresa hab\u00eda estado realizando y ve\u00edan que ahora hab\u00eda una oportunidad para cambiar.<\/em><\/strong>&nbsp;Gary Hamel en su libro&nbsp;<strong><em>Humanocracy,<\/em><\/strong>&nbsp;sostiene que las estructuras de poder jer\u00e1rquicos y los sistemas de gesti\u00f3n r\u00edgidos, son un lastre que aplasta la creatividad y sofoca la iniciativa. Aboga por la necesidad de&nbsp;<strong><em>crear organizaciones tan inspiradas e ingeniosas como los seres humanos que las integran<\/em><\/strong>. Hamel identifica cuatro niveles de innovaci\u00f3n:<\/p>\n\n\n\n<ul>\n<li><strong>Innovaci\u00f3n operativa:<\/strong>&nbsp;Consiste en mejorar la eficiencia y la efectividad de los procesos internos y la forma en que se realiza el trabajo diario.<\/li>\n\n\n\n<li><strong>Innovaci\u00f3n de productos:&nbsp;<\/strong>Implica el desarrollo y lanzamiento de nuevos productos o mejoras significativas en productos existentes.<\/li>\n\n\n\n<li><strong>Innovaci\u00f3n estrat\u00e9gica:&nbsp;<\/strong>Refiera a desarrollar nuevos modelos de negocio que ofrezcan otra forma de crear, entregar y capturar valor.<\/li>\n\n\n\n<li><strong>Innovaci\u00f3n en la gesti\u00f3n:<\/strong>&nbsp;Aborda cambios fundamentales en c\u00f3mo se organiza, motiva y lidera a las personas dentro de una empresa.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p>Dare Obasanjo, trabaj\u00f3 en Microsoft entre 2002 y 2019. En su art\u00edculo&nbsp;<strong><em>5 Things I Learned About Leadership from the Death &amp; Rebirth of Microsoft<\/em><\/strong>, afirma que Nadella luego de asumir el mando comenz\u00f3 inmediatamente a trabajar para cambiar la cultura y el desempe\u00f1o global de la empresa, impulsando&nbsp;<strong><em>un programa de transformaci\u00f3n radical<\/em><\/strong>, del que destaca las siguientes lecciones:<\/p>\n\n\n\n<ul>\n<li><strong>En una empresa de software los ingenieros son el recurso m\u00e1s valioso.<\/strong>&nbsp;Durante la era de Steve Ballmer, Microsoft hab\u00eda olvidado sus ra\u00edces y ten\u00eda pr\u00e1cticas operacionales obsoletas. Nadella emprendi\u00f3 una detallada revisi\u00f3n interna de los procesos de desarrollo de software, abordando cada equipo y producto con el objetivo de fomentar una colaboraci\u00f3n m\u00e1s estrecha.&nbsp;<strong><em>Microsoft comenz\u00f3 a aprovechar el c\u00f3digo abierto para desarrollar sus productos como cualquier otra empresa de tecnolog\u00eda.<\/em><\/strong>&nbsp;Esto mejor\u00f3 enormemente la productividad y la moral de los equipos de trabajo.<\/li>\n\n\n\n<li><strong>Asumir r\u00e1pidamente los errores.&nbsp;<\/strong>Ballmer estaba obsesionado por los competidores y hab\u00eda comprado Nokia por 7.600 millones de d\u00f3lares para perseguir el iPhone. Cuando asumi\u00f3 Nadella, estaba claro que Microsoft hab\u00eda perdido esa carrera frente a Apple y Android. Nadella&nbsp;<strong><em>asumi\u00f3 el costo irrecuperable de la compra y r\u00e1pidamente descart\u00f3 el negocio de telefon\u00eda.&nbsp;<\/em><\/strong>Esta decisi\u00f3n, signific\u00f3 grandes p\u00e9rdidas financieras y de puestos de trabajo. Nadella admiti\u00f3 que la p\u00e9rdida de empleos fue dolorosa, pero defendi\u00f3 la decisi\u00f3n.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<ul>\n<li><strong>Redefinir la estrategia.&nbsp;<\/strong>Nadella redefini\u00f3 el modelo de negocio de Microsoft, pasando de un enfoque basado en licenciamiento de software&nbsp;<strong><em>a un modelo de servicios y suscripciones en la nube<\/em><\/strong>. Este cambio estrat\u00e9gico gener\u00f3 un crecimiento explosivo de Azure y la transformaci\u00f3n de Office 365 en una plataforma de productividad basada en la nube.&nbsp;<strong><em>En 2016 Nadella, estableci\u00f3 una alianza con OpenAI.<\/em><\/strong>&nbsp;Esta colaboraci\u00f3n permiti\u00f3 a OpenAI utilizar los servidores en la nube Azure de Microsoft y a Microsoft acceder a las herramientas de Inteligencia Artificial de OpenAI.<\/li>\n\n\n\n<li><strong>La cultura se come la estrategia en el desayuno.<\/strong>&nbsp;La caracter\u00edstica de la cultura del Microsoft de Ballmer era la complacencia y el sentido de arrogancia. Nadella trabaj\u00f3 directamente para desafiar esa mentalidad,&nbsp;<strong><em>quer\u00eda que los \u201csabelotodo\u201d se convirtieran en \u201capr\u00e9ndelo todo\u201d.&nbsp;<\/em><\/strong>Este fue un cambio cultural transformador que comenz\u00f3 desde arriba pero que fue percibido por cada persona y equipo de la empresa. Este cambio ha fomentado la innovaci\u00f3n, mejor\u00f3 la moral y ha aumentado la capacidad de Microsoft para adaptarse a los cambios del mercado.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p>Nadella ten\u00eda una idea muy clara de ad\u00f3nde quer\u00eda llevar a Microsoft, pero estaba plenamente consciente que para lograrlo necesitaba un fuerte equipo de l\u00edderes que lo apoyaran en este&nbsp;<strong><em>viaje de transformaci\u00f3n<\/em><\/strong>. John Kotter, en su cl\u00e1sico libro<strong><em>&nbsp;Leading Change<\/em><\/strong>&nbsp;se\u00f1ala que independiente del tipo de cambio o transformaci\u00f3n que una empresa quiere impulsar, es frecuente observar dos errores:<\/p>\n\n\n\n<ul>\n<li>Asumir que el equipo directivo est\u00e1 alineado y tiene una visi\u00f3n compartida del cambio.<\/li>\n\n\n\n<li>No involucrar a personas clave de la organizaci\u00f3n que, aunque no tienen una autoridad formal, cuentan con gran poder y capacidad de influencia.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p>Seg\u00fan Kotter,&nbsp;<strong><em>se requiere, al menos, un 75% del equipo directivo completamente alineado con la transformaci\u00f3n.<\/em><\/strong>&nbsp;La empresa&nbsp;<strong><em>Prosci<\/em><\/strong>, especializada en gesti\u00f3n del cambio individual, a trav\u00e9s de su modelo ADKAR proporciona un marco de referencia \u00fatil para abordar elementos relevantes en personas involucradas en iniciativas de cambio. ADKAR es el acr\u00f3nimo de: Awareness (Consciencia), Desire (Deseo), Knowledge (Conocimiento), Ability (Habilidad) y Reinforcement (Reforzamiento). Estas dimensiones abordan los aspectos humanos del cambio y son fundamentales a ser considerados para realizar cambios efectivos en cualquier organizaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n<ol type=\"1\" start=\"1\">\n<li><strong>Awareness (Consciencia).<\/strong>&nbsp;El primer paso implica tomar conciencia sobre la necesidad de cambio. Se trata de comprender,&nbsp;<strong><em>\u00bfPor qu\u00e9 el cambio es necesario?<\/em><\/strong>, \u00bfCu\u00e1les son los factores que lo impulsan? y \u00bfQu\u00e9 consecuencias podr\u00eda haber si no se realiza?<\/li>\n\n\n\n<li><strong>Desire (Deseo).&nbsp;<\/strong>Una vez que tomamos conciencia de la necesidad de cambio, el siguiente paso consiste en fomentar el&nbsp;<strong><em>deseo de involucrarse y apoyarlo.&nbsp;<\/em><\/strong>Esto implica conectar con las motivaciones personales y actuar sobre los factores que influir\u00e1n en la decisi\u00f3n de las personas a comprometerse activamente con el proceso de cambio.<\/li>\n\n\n\n<li><strong>Knowledge (Conocimiento).<\/strong>&nbsp;Con la conciencia y el deseo establecidos, es necesario proporcionar el conocimiento o la informaci\u00f3n necesarios sobre&nbsp;<strong><em>c\u00f3mo se realizar\u00e1 el cambio.<\/em><\/strong>&nbsp;Esto incluye entender los pasos espec\u00edficos, comportamientos y habilidades requeridas para implementar el cambio.<\/li>\n\n\n\n<li><strong>Ability (Habilidad).<\/strong>&nbsp;El conocimiento por s\u00ed solo no es suficiente; las personas tambi\u00e9n necesitan desarrollar la habilidad o&nbsp;<strong><em>capacidad para implementar los cambios en su trabajo diario.<\/em><\/strong>&nbsp;Esto puede implicar entrenamiento, pr\u00e1ctica y tiempo para adaptarse a los nuevos m\u00e9todos o formas de trabajar.<\/li>\n\n\n\n<li><strong>Reinforcement (Reforzamiento).<\/strong>&nbsp;Por \u00faltimo, el refuerzo es esencial para asegurar que los cambios implementados sean&nbsp;<strong><em>sostenibles en el largo plazo.<\/em><\/strong>&nbsp;Considera mecanismos para reforzar, reconocer y celebrar los logros del proceso. Identificar y abordar cualquier resistencia o retroceso. Esto puede incluir pr\u00e1cticas de monitoreo, retroalimentaci\u00f3n, sistemas de recompensas, y la identificaci\u00f3n oportuna de desviaciones y resoluci\u00f3n de problemas.<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n<p>Nadella, entend\u00eda la necesidad de&nbsp;<strong><em>construir un equipo de personas comprometidos, que tuvieran la autoridad, poder e influencia necesaria, el nivel de confianza y un prop\u00f3sito compartido para liderar la transformaci\u00f3n de Microsoft,<\/em><\/strong>&nbsp;por lo que poco despu\u00e9s de asumir el cargo, decidi\u00f3 convocar a su equipo ejecutivo a una reuni\u00f3n a primera hora de la ma\u00f1ana. Escribe:<\/p>\n\n\n\n<p><em>\u201cCompartimos nuestras pasiones y filosof\u00edas personales. Reflexionamos sobre nuestra identidad, tanto en nuestra vida familiar como en el trabajo.&nbsp;<strong>\u00bfC\u00f3mo se conecta el personaje del trabajo con el del resto de la vida?<\/strong>&nbsp;Les dije que pas\u00e1bamos demasiado tiempo en el trabajo para que lo que hac\u00edamos no tuviera un profundo significado.&nbsp;<strong>Si podemos conectar los valores por los que vivimos como individuos con lo que esta empresa es capaz de hacer, hay muy pocas cosas que no podamos conseguir\u201d.<\/strong><\/em><\/p>\n\n\n\n<p>Kotter, es enf\u00e1tico, un examen detallado de las historias exitosas de transformaci\u00f3n empresarial revela dos hallazgos importantes:<\/p>\n\n\n\n<ol type=\"1\" start=\"1\">\n<li>Un proceso de cambio&nbsp;<strong><em>requiere ser conducido por un equipo directivo de excelencia y por un liderazgo de primer nivel.<\/em><\/strong><\/li>\n\n\n\n<li>El proceso de cambio debe contar con una serie de&nbsp;<strong><em>fases para generar la capacidad y motivaci\u00f3n<\/em><\/strong>&nbsp;necesarios para vencer la inercia.<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n<p>Kotter propone abordar el cambio a nivel organizacional mediante ocho fases, claramente establecidas y secuenciales:<\/p>\n\n\n\n<ol type=\"1\" start=\"1\">\n<li><strong>Crear un sentido de urgencia.<\/strong>&nbsp;Impulsar a otros a ver la necesidad de cambio y la importancia de actuar de inmediato. Examinar el mercado y las realidades competitivas. Identificar y discutir crisis, riesgos potenciales o grandes oportunidades.<\/li>\n\n\n\n<li><strong>Formar un equipo para que lidere el cambio.<\/strong>&nbsp;Conformar un grupo de personas con suficiente autoridad, poder e influencia para guiar el proceso de cambio. Desarrollar al grupo para que trabaje conjuntamente como un equipo.<\/li>\n\n\n\n<li><strong>Crear una visi\u00f3n para el cambio.<\/strong>&nbsp;Desarrollar una visi\u00f3n clara que ayude a direccionar el esfuerzo de cambio y elaborar estrategias para lograr esa visi\u00f3n.<\/li>\n\n\n\n<li><strong>Comunicar la visi\u00f3n de cambio.<\/strong>&nbsp;Asegurar que la visi\u00f3n sea conocida y comprendida por todos los miembros de la organizaci\u00f3n, comunic\u00e1ndola efectiva y eficientemente. Utilizar todos los medios posibles para comunicar constantemente la visi\u00f3n de cambio y las estrategias. Conseguir que el equipo que lidera el cambio sea el modelo de comportamiento que se espera.<\/li>\n\n\n\n<li><strong>Eliminar obst\u00e1culos.<\/strong>&nbsp;Identificar barreras al cambio y eliminar obst\u00e1culos para que todos puedan ejecutar la visi\u00f3n. Cambiar sistemas o estructuras que socaven la visi\u00f3n del cambio, y alentar el riesgo y la experimentaci\u00f3n no tradicionales.<\/li>\n\n\n\n<li><strong>Crear victorias a corto plazo.&nbsp;<\/strong>Planificar y lograr &#8220;victorias&#8221; visibles y significativas en el corto plazo para impulsar el \u00e1nimo y mostrar el progreso. Crear casos de \u00e9xito. Reconocer visiblemente y recompensar a quienes han hecho posible esos logros.<\/li>\n\n\n\n<li><strong>Consolidar logros e impulsar m\u00e1s cambios.<\/strong>&nbsp;Utilizar la credibilidad ganada por las victorias tempranas para cambiar todos los sistemas, estructuras y pol\u00edticas que no se alineen con la visi\u00f3n de cambio. Contratar, promover y desarrollar empleados que puedan implementar la visi\u00f3n. Revigorizar el proceso con nuevos proyectos, temas y agentes de cambio.<\/li>\n\n\n\n<li><strong>Anclar los cambios en la cultura.<\/strong>&nbsp;Reforzar el impulso del cambio manteniendo el apoyo para lograr que se refleje en la pr\u00e1ctica diaria. Crear una mejor conexi\u00f3n entre el \u00e9xito y los nuevos comportamientos, asegurando el desarrollo del liderazgo y la sucesi\u00f3n que apoye la nueva forma de operar.<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n<p>La cantidad de cambios significativos y a menudo traum\u00e1ticos, que experimentan las organizaciones ha aumentado en forma espectacular.&nbsp;<strong><em>Toda organizaci\u00f3n, debe desarrollar su capacidad adaptativa<\/em><\/strong>, la que basada en una visi\u00f3n de futuro aumenta la probabilidad de sostenibilidad y prosperidad en un mundo cada vez m\u00e1s incierto.&nbsp;<strong><em>La transformaci\u00f3n radical<\/em><\/strong>&nbsp;de Microsoft liderada por Satya Nadella es un ejemplo de c\u00f3mo se pueden abordar estos procesos para lograr un cambio significativo y duradero.&nbsp;<strong><em>Nadella no solo redefini\u00f3 la direcci\u00f3n estrat\u00e9gica de Microsoft, sino que tambi\u00e9n transform\u00f3 su cultura organizacional<\/em><\/strong>, demostrando la importancia de liderar con una visi\u00f3n clara y comunicar efectivamente esa visi\u00f3n en cada paso del camino. En palabras de Nadella:<\/p>\n\n\n\n<p><em>\u201cEl atributo m\u00e1s importante que cualquier l\u00edder debe tener y que a menudo se subestima, es la necesidad de&nbsp;<strong>crear claridad cuando no la hay\u201d.<\/strong><\/em><\/p>\n\n\n\n<p>Pero no lo hizo solo.&nbsp;<strong><em>Necesitaba un equipo comprometido.<\/em><\/strong>&nbsp;El desaf\u00edo del l\u00edder es&nbsp;<strong><em>conectar los valores por los que vivimos como individuos con lo que la empresa es capaz de hacer.<\/em><\/strong>&nbsp;Esta forma de liderazgo se centra en inspirar un cambio en el pensamiento y en la acci\u00f3n de todos los involucrados.&nbsp;En una reciente entrevista Nadella se\u00f1al\u00f3:<\/p>\n\n\n\n<p><em>\u201cLo que siempre he sentido como l\u00edder de una organizaci\u00f3n como Microsoft es que realmente hay que concentrarse en dos cosas principales. Una es&nbsp;<strong>permanecer firme en cu\u00e1l es el sentido de prop\u00f3sito y misi\u00f3n<\/strong>, porque no existe ning\u00fan derecho otorgado por Dios para que una organizaci\u00f3n exista. S\u00f3lo existe si realmente sirve a la sociedad y la econom\u00eda en general. Luego, la segunda cosa, es cu\u00e1l es&nbsp;<strong>la cultura interna que nos permite hacer todo esto.<\/strong>&nbsp;Por eso, el trabajo del l\u00edder es crear esa cultura\u201d.<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Hace diez a\u00f1os, Bill Gates present\u00f3 a Satya Nadella como el nuevo director general de Microsoft. 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